8.4.2
Einflussfaktoren
8.4.3 Organisatorische Aufgaben beim Sachmitteleinsatz
8.4.4 Sachmittel und organisatorische Trends
9 Personalbemessung und Maßnahmen zum Kapazitätsausgleich
9.1.2 Methoden und Techniken der Personalbedarfsermittlung
9.1.2.1 Initiative und Auftragsklärung
9.1.2.2 Phasen im Personalbemessungszyklus
9.1.2.3 Aufgabenkatalog erstellen
9.1.2.4 Erhebung durchführen
9.1.2.5 Ist-Zustand feststellen
9.1.2.6 Soll-Szenarien einspielen
9.1.2.7 Kennzahlen ermitteln
9.1.2.8 Erhebungstechniken in der Personalbemessung
9.2 Maßnahmen zum Kapazitätsausgleich
1 Organisatorische Grundbegriffe
Ein einfaches Beispiel, das in den folgenden Abschnitten immer wieder aufgegriffen wird, soll den Einstieg in das Thema erleichtern. Nach diesem Einstieg wird dann der Gegenstand der Aufbauorganisation präzisiert und systematisiert.
Herr Buch hat vor vier Jahren einen Verlag gegründet. Die Geschäfte liefen sehr gut. Schon nach kurzer Zeit musste er weitere Mitarbeiter einstellen, die ihn bei seiner Arbeit unterstützen. Heute sind insgesamt acht Mitarbeiter beschäftigt, die jeweils nach Aufgabenanfall eingesetzt werden.
Im letzten Jahr hatten sich einige Probleme gehäuft. Obwohl Herr Buch davon ausgehen kann, dass alle Mitarbeiter voll motiviert sind und „an einem Strang ziehen“, kam es zu Kundenreklamationen wie
„bei Ihnen weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut“
„ständig wird man weiter verbunden, bis man den richtigen Ansprechpartner gefunden hat“
„Auslieferungen dauern bis zu einer Woche“
„Zusagen werden nicht eingehalten“.
Auch intern kam es des Öfteren zu Reibereien. Immer wieder passierte es, dass zwei Mitarbeiter das gleiche machten, ohne sich vorher abzustimmen; oder dass Vorgänge liegen blieben, weil sich jeder auf den anderen verlassen hatte.
Mehrfache Appelle von Herrn Buch hatten nicht gefruchtet. Herr Buch beschließt aus diesen Gründen, einen Berater hinzuzuziehen und ihm seine Probleme zu erläutern. In dem ersten Gespräch wird schnell deutlich, dass es sich hier hauptsächlich um Probleme der Aufbauorganisation handelt.
1.1 Gegenstand der Aufbauorganisation
Herr Buch hat es bisher versäumt zu regeln, wer für was zuständig ist. Diese Situation ist in kleinen Unternehmen häufig anzutreffen, „weil ja sowieso jeder Bescheid weiß“, was der Kollege oder die Kollegin getan oder unterlassen hat. Wächst ein Unternehmen1), wird mit jedem weiteren Mitarbeiter jedoch die Situation zunehmend undurchsichtiger. Urlaubsabwesenheiten oder Krankheiten einzelner Mitarbeiter verschärfen die Probleme.
Der Berater empfiehlt Herrn Buch, die heute anfallenden Aufgaben und die wichtigsten Prozesse der Aufgabenerfüllung gemeinsam zu erheben und dann einzelnen Mitarbeitern zuzuordnen (Stellenbildung). Die damit geschaffenen klaren Zuständigkeiten erleichtern die Zusammenarbeit und steigern die Effizienz.
Ein zentraler Prozess in einem Verlag ist beispielsweise die Auslieferung von Buchsendungen an den Handel. Dieser Prozess beginnt beim Kunden mit einer Bestellung und endet beim Kunden mit einer Auslieferung. Bei der Stellenbildung sollte versucht werden, zentrale Prozesse so zu gestalten, dass sie möglichst glatt – ohne viele Schnittstellen – und mit möglichst eindeutigen Ansprechpartnern abgewickelt werden können.
Ein Mitarbeiter ist zuständig für die Auftragsannahme, die Bonitätsprüfung, die Erstellung der internen Lieferunterlagen und die Fakturierung. Ein anderer Mitarbeiter stellt die Sendungen im Lager zusammen, macht sie versandfertig und sorgt für die Auslieferung.
Abb. 1.01: Bündeln von Aufgaben auf Stellen
Voraussetzung dieser aufbauorganisatorischen Regelung ist nun allerdings, dass
die Aufgaben
die Mengen (Häufigkeiten) sowie
die Zeit, die zur Aufgabenerfüllung benötigt wird,
bekannt sind. Nur dann kann festgestellt werden, ob der Mitarbeiter die Aufgaben auch quantitativ bewältigen kann.
Wenn Herr Buch sich für eine neue Aufbauorganisation entscheidet, muss er den Mitarbeitern verbindlich bestimmte Aufgabenfelder zuordnen und diese abgrenzen. So könnte er vorsehen, einen Gruppenleiter für den Vertrieb zu benennen. Diesem Gruppenleiter würden dann einige Mitarbeiter unterstellt.
Wenn dieser Gruppenleiter zum Vorgesetzten wird, werden ihm Weisungsrechte übertragen. Die Weisungsrechte werden im sogenannten Leitungssystem geregelt. Ein Leitungssystem ist ein hierarchisches Beziehungsnetz, in das die einzelnen Stellen eingegliedert werden. Die Regelung derartiger Weisungsbeziehungen gehört ebenfalls zur Aufbauorganisation.
Abb. 1.02: Einfaches Leitungssystem
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