werden zugunsten von für alle Dienste gültigen Prinzipien von Personalentwicklung zurückgestellt und nur da vorgenommen, wo es um Themenfelder wie z.B. Personalführung geht, welche aus amtstheologischer Perspektive differenziert und vertieft werden müssen. Bewusst ausgespart im Kontext dieser Arbeit werden auch Fragen nach neuen Zugängen zu existierenden Ämtern und die Entwicklung neuer Dienste und Ämter in der katholischen Kirche.
1.3.2 Entgrenzungen des Wirkungsbereiches von Personalentwicklung
Eine einheitliche Definition dessen, was Personalentwicklung ist, gibt es nicht und kann es nicht geben. Der Begriff Personalentwicklung ist kein Etikett einer einfach vorzufindenden Wirklichkeit, sondern beinhaltet Sollensforderungen und hat insoweit auch normativen Charakter. Grunddimensionen sind jedoch allen Definitionen gemeinsam: „Als Personalentwicklung bezeichnet man das Insgesamt der Strategien, Konzepte und Modelle, die darauf bezogen sind, die Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens kontinuierlich zu verbessern, an Wandlungen anzupassen bzw. Wandlungen qualifikatorisch zu antizipieren. Insofern das auf der Basis und im Kontext von Unternehmenszielen geschieht, spricht man von strategischer Personalentwicklung.“22
Personalentwicklung grenzt sich grundlegend ab von überwiegend administrativen Konzepten der Personalverwaltung oder Personalbewirtschaftung und umschreibt eine Perspektiverweiterung. Klassische Aufgabenschwerpunkte lassen sich in den meisten Konzepten von Personalentwicklung als Zyklus von Personalplanung über Qualifizierungsprozesse bis zu Transferoptimierungen darstellen.
Abbildung 1: Funktionszyklus der Personalentwicklung23
Im Kontext des Themas dieser Arbeit soll der Begriff der Personalentwicklung ausgeweitet werden. Personalführung, Personaleinsatz und Arbeitsstrukturen werden thematisch beleuchtet als integraler Bestandteil von Personalentwicklung, um ein rein bildungsbezogenes Verständnis von Personalentwicklung zu weiten. Personalentwicklung ist strategisches Instrument der Gestaltung einer Gesamtorganisation. Personalentwicklung spielt nicht nur eine nachvollziehende, sondern impuls- und richtungsgebende Rolle für die Entwicklung der Gesamtorganisation. „Personalentwicklung ist ... nicht nachhinkender Erfüllungsgehilfe für die ‚von oben‘ in Gang gesetzten organisatorischen Veränderungen. Eine moderne Personalentwicklung steht eher in einer antizipativen, mindestens aber parallelen Relation zur Organisationsentwicklung.“24 Das Verständnis von Personalentwicklung als Dienst des Arbeitgebers Kirche muss sich in diözesanen Strukturen niederschlagen. „Personalentwicklung“ kann nicht nur der Name einer Abteilung des Ordinariates sein, sondern muss Leitbild und Handlungsmaxime sein, der sich alle betrieblichen Abläufe, beginnend von Haus- und Schlüsselordnungen über Tarif- und Fortbildungsordnungen bis hin zu Formen der Anstellung oder Verabschiedung von Mitarbeitern, verpflichtet sehen.
Zu Recht warnt Erzbischof Robert Zollitsch aus seiner Erfahrung als Personalreferent vor einer allzu unbedarften und individuellen Verwendung des Begriffs Personalentwicklung, der diffuse Vorstellungen transportiert. Personalentwicklung darf nicht eingeengt werden auf die Erwartung, besser gefördert zu werden, um einen Zugewinn an Einfluss oder eine höhere Stellung und bessere Bezahlung zu erhalten. Personalentwicklung ist zunächst ein Instrument der Personalführung. „Im Mittelpunkt steht nicht der Einzelne, sondern die zu erledigende Arbeit und letztlich die vorgegebenen Ziele. Diesen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untergeordnet.“25
Der Begriff der Personalentwicklung als Potenzialentwicklung wird im Rahmen dieser Arbeit insofern „entgrenzt“, als er nicht nur verstanden wird als Sammelbegriff für ein Maßnahmenbündel, als Arbeitsstrukturierungsinstrument oder als eigene Bezeichnung einer einzelnen Abteilung innerhalb eines Ordinariates. Personalentwicklung als Beitrag zur Humanisierung und Glaubwürdigkeit des „Unternehmens Diözese“ soll in diesem Kontext vielmehr als eine grundlegende Perspektive und Handlungsmaxime aufgezeigt werden. Personalentwicklung im Sinne von Potenzialförderung eines jeden Mitarbeiters zugunsten der Zukunftsfähigkeit der Organisation muss Maxime jeglichen Leitungshandelns sein und kann nicht an eine „Stabsstelle Personalentwicklung“ oder Fachabteilungen einer Diözese delegiert werden.
Nicht zuletzt geht es um Entgrenzung von Lernprozessen. Die Realität entstandardisierter Lebens- und Arbeitsbiographien der einzelnen Mitarbeiter und entgrenztes, weil zunehmend nicht mehr steuerbares betriebliches formelles Lernen lässt sich nicht in ein Format traditioneller Weiterbildungsveranstaltungen pressen. Weder Zielvorgaben noch klassische Leitungsstile lassen sich klar definieren. Selbstgesteuertes Lernen findet außerhalb von Fortbildungsmaßnahmen statt. Lernorte haben sich ausdifferenziert, Lernprozesse lassen sich zunehmend schwerer steuern, weil sie in und außerhalb von Seminaren stattfinden, am Arbeitsplatz und in der Freizeit, mit unterschiedlichsten Medien zu nicht festlegbaren Zeiten. Schlüsselkompetenz ist die Fähigkeit zu Selbststeuerung und eigenständiger Problemlösung. Diese zu fördern ist Ziel von Personalentwicklung in einer lernenden Organisation.
5 Vgl. Murken Sebastian (Hg.), Ohne Gott leben. Religionspsychologische Aspekte des „Unglaubens“, Marburg 2008, 249. Auf der mehrjährig angelegten Internetplattform www.ohneGott.de wurde das Lebensgefühl von sogenannten Atheisten abgefragt und die Antworten wurden ausgewertet. Auffallend war eine „oft verblüffend einfache Gleichung von Kirchenvertreter = Kirche = Religion = Gott“. Im kirchlichen Kontext erlebte Verletzungen werden psychisch pars pro toto bewertet.
6 MDG Medien-Dienstleistung GmbH (Hg.), MDG-Trendmonitor, Religiöse Kommunikation 2010, Kommentarband I: Erkenntnisse zur Situation von Kirche und Glaube zur Nutzung medialer und personaler Informations- und Kommunikationsangebote der Kirche im Überblick, München 2010, 90.
7 Ebd., 92.
8 Ebd., 94f.
9 Die Befragungen der sogenannten Sinus-Studie machen deutlich, dass ein Großteil der Interviewpartner sich auf Erfahrungen aus dem Kontext der konkreten Pfarrei vor Ort bezieht. Die primäre Assoziation mit Kirche bezieht sich nicht auf Vertreter von Caritas, Bildung oder Verbandsarbeit. Vgl. Spielberg Bernhard, Ladenhüter oder Laboratorium? Milieusensible Pastoral - die letzte Chance für die Pfarrei?, in: Ebertz Michael N. / Hunstig Hans-Georg (Hg.), Hinaus ins Weite. Gehversuche einer milieusensiblen Kirche, Würzburg 2008, 84-91, hier 88.
10 Vgl. „Schön dass Sie wieder da sind. Eintritt und Wiedereintritt in die evangelische Kirche“, Kirchenamt der EKD (Hg.), 2009 (EKD-Texte 107), 17.
11 MDG Medien-Dienstleistung GmbH (Hg.), MDG-Trendmonitor, 111.
12 Ebd., 107.
13 Ebd., 109f.
14 Karrer Leo, Erfahrung als Prinzip der Praktischen Theologie, in: Haslinger Herbert u.a. (Hg.), Handbuch Praktische Theologie, Band 1 Grundlegungen, Mainz 1999, 199-217, hier 216.
15 Vgl. Lörsch Martin, Kirchen-Bildung. Eine praktisch-theologische Studie zur kirchlichen Organisationsentwicklung, Würzburg 2005, 424.
16 Kontinuierliche jährliche Erhebung statistischer Eckdaten über Priester, Diakone und andere hauptamtliche Mitarbeiter/innen in der Pastoral, hg. vom Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz Bonn 2010, www.dbk.de/zahlen-fakten (20.06.2010).
17 Katholische Kirche in Deutschland. Statistische Daten 2007, Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz (Hg.), Bonn 2009 (=Arbeitshilfe Nr. 231).
18 Schuster Norbert, Aus gleichem Schrott und Trott hinaus. Organisationale
