que ellos creen necesario.
Entonces, se denomina “market pull” o “demand pull” –continúan los autores– al mecanismo desde el cual surgen aquellas ideas que se transformarán en desarrollos tecnológicos, cuyo origen es manifestado como una necesidad de la empresa o del mercado en general. Con esta necesidad, las organizaciones de I+D, como universidades y centros de investigación, comienzan el desarrollo científico para crear una solución para esta demanda, que puede ser particular o general, es decir, resolver un problema específico de una empresa en particular o resolver un problema general de una industria.
Por otra parte, aquellas denominadas como “technology push” son las que surgen de procesos intelectuales dentro de las organizaciones de I+D, sin que necesariamente haya claridad sobre la necesidad del mercado; es decir, surgen desde una insatisfacción o curiosidad científica del investigador, y luego el objetivo es comercializar el nuevo bien o servicio (Brem & Voigt, 2009).
Afortunadamente, la realidad no es tan en blanco o negro. En general, se da una combinación entre ambos mecanismos, a partir de lo cual surgen estas ideas. Atrás quedó la época de los “Eureka”, la célebre expresión de Arquímides, el matemático griego que la pronunció después de descubrir que el volumen de agua que asciende es igual al volumen del cuerpo sumergido, lo que lo habría llevado a resolver el problema de medir el volumen de cuerpos irregulares. Desde entonces, esta frase se utilizaba para celebrar un descubrimiento o un hallazgo muy significativo. Cuando se habla de desarrollo tecnológico, los investigadores están relacionados con su entorno, ya sea a través de congresos y conferencias científicas, o también en diálogo con la industria, por lo que es difícil hacer desarrollos encerrados en un laboratorio y gritar “Eureka” por encontrar una idea maravillosa sobre la cual investigar.
Por otro lado, las empresas no siempre tienen claridad de sus problemas y, dependiendo de los países, no siempre tienen la visión, la voluntad o el financiamiento para acercarse a las organizaciones de I+D y solicitar desarrollos específicos. Por lo tanto, este acercamiento ocurre, generalmente, por voluntad de ambas partes y con una combinación de “Eureka” y requerimientos de la industria.
Sin duda, ambos mecanismos tienen ciertas deficiencias y limitaciones. En el caso del “technology push”, existe el riesgo de comenzar a investigar con aquello que sea más fácil para el investigador, desarrollar soluciones para necesidades de poco interés para la sociedad o el mercado, y también centrarse en un único desarrollo técnico como solución para un problema específico. Por otra parte, el “demand pull” puede enfocarse en aquellas necesidades acotadas, que se identifican fácilmente pero que tienen un potencial o impacto menor.
Según Ameka (2013), uno de los aspectos que influye fuertemente en el desarrollo de innovación basado en ciencia es la proactividad del sector empresarial para vincularse con organizaciones de I+D, manifestando sus necesidades de desarrollo y, a su vez, para saber cuáles son los riesgos que están disponibles a tomar en esta carrera por el desarrollo de innovaciones. En ese sentido, el éxito de un nuevo bien o servicio que se origine de un proceso de I+D depende de la sintonía y el direccionamiento que haya ente el “demand pull” y el “technology push”. Para lograrla, la capacidad de relacionarse o vincularse, o networking por su denominación en inglés, es reconocida como la clave esencial del factor de éxito.
Bootleg Research
Otro concepto relevante a considerar en el surgimiento de ideas es el denominado “Bootleg Research”, que se refiere a una forma de desarrollar una idea dentro de una organización, sin autorización formal, sin consentimiento, o en contra de lo establecido por la organización, lo que afecta principalmente a empresas.
Según lo plateado por Criscuolo et al. (2014) en su investigación sobre “bootlegging”, las organizaciones a menudo tienen que lidiar con encontrar un equilibrio entre permitir a sus colaboradores, específicamente aquellos dedicados a I+D, la suficiente flexibilidad y la autonomía para explorar lo “nuevo” e “inusual”, y mantenerlos controlados para asegurar que sus esfuerzos innovadores estén alineados con las estrategias, objetivos y prioridades de la empresa. En los casos en donde existan muchas restricciones, los individuos pueden buscar aumentar su autonomía, tomando parte de su trabajo “clandestinamente”. Estas actividades clandestinas se describen como “bootlegging”.
Según Augsdorfer (2005), el bootlegging se define como el proceso mediante el cual las personas toman la iniciativa de trabajar en ideas que no tienen un respaldo formal de la organización y que a menudo están ocultas a la vista de la alta gerencia, pero se llevan a cabo con el objetivo de producir innovaciones que beneficien a la misma empresa. En este contexto, el bootlegging es un vehículo que permite a los investigadores lograr una mayor autonomía para definir sus agendas de investigación y sus objetivos en entornos donde esto no se otorga formalmente (Criscuolo et al., 2014).
El autor continúa sosteniendo que en el caso de las empresas y de las organizaciones de I+D que tienen focos de desarrollo específicos, las reglas y procedimientos formales pueden limitar la flexibilidad y la creatividad requeridas para explorar nuevas y valiosas oportunidades y limitar el alcance de la experimentación. Sin embargo, el deseo de garantizar la autonomía en la búsqueda de nuevas ideas y el desarrollo de innovaciones, debe equilibrarse con un nivel de responsabilidad sobre los roles asignados a los colaboradores involucrados.
Dos tipos de autonomía son particularmente relevantes: autonomía operacional y autonomía estratégica. Debido a que la organización típica de I+D se caracteriza por contar con personas altamente calificadas que trabajan en proyectos complejos y difíciles, es común que quienes hacen investigación tengan altos niveles de autonomía operativa en su trabajo. Sin embargo, solo algunas organizaciones otorgan formalmente un grado de autonomía estratégica que brinda a los equipos de investigación la oportunidad de definir sus propias agendas y objetivos de investigación, y establecer la dirección general de sus proyectos (Criscuolo et al., 2014). Si bien es cierto esto ocurre mayoritariamente en universidades, que por lo general tienen el principio de libertad de investigación, también hay algunas empresas, como Google, donde los desarrolladores pueden dedicar el 10% de su tiempo a investigar cosas fuera de su agenda de investigación.
A diferencia de estos casos particulares, como resultado de las restricciones impuestas por las organizaciones, los investigadores pueden recurrir a métodos informales para obtener una mayor autonomía estratégica, participando secretamente en esfuerzos de innovación no programados (Criscuolo et al., 2014). En este sentido, el bootlegging surge como un proceso continuo incremental de aprendizaje de prueba y error en I+D, y su incertidumbre no es mejor o peor que la de I+D “autorizada” (Augsdorfer, 2005), aunque esta práctica muchas veces surge debido a que la idea es difícil de justificar y bastante arriesgada a ojos de la organización.
El valor de la investigación de bootleg para una empresa puede ser tangible e intangible. Mientras que los resultados tangibles de la investigación tienen claros beneficios económicos en términos de mayores ganancias para la compañía, los beneficios intangibles consisten en que, por un lado, aumentan la base de conocimiento tecnológico a través de la construcción de competencias y, por otro, los equipos de investigación se mantienen motivados (Augsdorfer, 2005).
El estudio señala que en la etapa inicial de la actividad innovadora existe muy poca diferencia entre los proyectos de bootlegging y los proyectos “autorizados”. Los primeros pasos de la investigación generalmente consisten en la recopilación de datos, ya sea en forma de pequeños experimentos o revisiones de la literatura. Donde sí hay una diferencia, es en que el bootlegging representa un bajo nivel de incertidumbre en cuanto a recursos, ya que la investigación ocasiona solo costos menores adicionales en términos de consumo de tiempo y costo de herramientas, materiales y equipos, pues estos a menudo están ya disponibles en el laboratorio.
En resumen, los gerentes que temen perder el control pueden estar seguros de que no hay
