ido”. Cuando salió de la Universidad, comenzó su propio negocio, combinando los conocimientos de su carrera en Fisiología con su pasión por entrenar atletas, para crear programas de formación al aire libre para una amplia gama de clientes. Él era, en ese momento, el Buen Soldado por excelencia. Entusiasta, profesional comprometido a hacer el mejor trabajo posible, pero sin experiencia. Había estandarizado su experiencia y vendía soluciones a una cartera de clientes que podrían, muy posiblemente, haber ido a otro por el mismo servicio.
Cuando descubrió el aprendizaje experiencial, se diversificó, incluyendo el entrenamiento a ejecutivos y rápidamente consiguió varios clientes de alto nivel, entre ellos, United Airlines y Mobil Oil. Realizó retiros corporativos al aire libre para grupos de ejecutivos con programas diseñados para enseñarles acerca de liderazgo y dinámicas de equipo. Los años de Whit como Guerrero Competente fueron buenos, pero no espectaculares. “Me di cuenta de que la mayor parte del trabajo que conseguía era de uno o dos días de formación de equipos. O hacía un seminario abierto, donde cualquier persona podía ir. Yo estaba haciendo lo suficiente para pagar las cuentas, pero era todo de muy corto plazo. No había mucho desde dónde agarrarse”.
Whit tenía la sensación de que algo se le estaba escapando, que había otros trabajos que eran más valiosos y más satisfactorios. Así que buscó fuera de lo que estaba haciendo y descubrió Odyssey. Se inscribió en el programa de Negocio de Consultoría Odyssey y pasó cinco días en Dublín, Irlanda, realizando cursos con otros ocho participantes. “La mayoría de mis contratos eran de entre US$ 3.500 a US$ 7.000 para programas de uno o dos días y un poco de seguimiento. Al cabo de tres meses de aprender el método Odyssey, conseguí un contrato de un año por US$ 200.000”.
La transformación fue dramática. Se acabaron los programas de uno o dos días. Dejó de ofrecer soluciones basadas en productos y comenzó a desarrollar relaciones a largo plazo con grandes clientes, que volvieron una y otra vez, convirtiéndose en sus mejores referentes. En lugar de hablar con jefes de departamentos y gente de Recursos Humanos, estableció conexiones directas con los Vicepresidentes y Gerentes Generales. Whit cambió la forma en que pensaba acerca de su negocio, sus clientes e incluso sobre sí mismo. Al asegurar aquel primer contrato por US$ 200.000, él estaba, admite, sorprendido ante su propia audacia. “Entré en la oficina del gerente de una pequeña fábrica de New Hampshire, le informó sobre el precio y él dijo: ‘¡Genial! ¿Cuándo empezamos?’. Me quedé atónito. Salí y me metí en mi auto y grité a todo pulmón, no lo podía creer”.
Sin embargo, sería un error pensar que Whit estaba simplemente probando suerte. Era un consultor profesional con dos décadas de experiencia de trabajo y con una amplia gama de compradores corporativos. Había trabajado en programas ejecutivos de las Universidades de Columbia y Harvard. Líderes de importantes empresas han pasado por sus manos. La diferencia es que logró transformar su experiencia y conocimientos en una propuesta de alto valor para el cliente, y eso mismo transformó su potencial de ingresos. Whit lo expresa así: “Si me contratan por un año y el valor que obtienen es de cinco a diez veces mayor que lo que me están pagando, bueno, no son malos matemáticos”.
Pero, para aprovechar realmente el poder de esa experiencia, Whit tenía que cambiar la forma en que pensaba sobre sus clientes. “Odyssey -dice Whit-, me ayudó a entender cómo acercarme a las personas como iguales y no tener miedo de ellas”. Superar el miedo ha sido fundamental para el éxito que Whit ha tenido desde entonces. “Una vez que tuve la confianza para buscar ese tipo de trabajo y desarrollar una relación de pares con los Gerentes, las cosas han sido muy diferentes. Por ejemplo, he desarrollado una gran relación con el Director General de un banco y este cliente me ha dado cuatro años de grandes trabajos”.
“Ahora trato muy poco con las personas que necesitan pedir permiso para contratarme, converso con el que toma directamente la decisión. Hoy, me encuentro con la gerente general de una pequeña empresa y me siento perfectamente cómodo y converso con ella sobre lo que está pasando. Odyssey me dio el empujón que necesitaba para entablar estas conversaciones”.
Odyssey en Acción II Dr. Shayne Tracy, CEO, Strong Executive, Ontario, Canadá
El veterinario que nunca fue
Yo estaba en una mesa redonda de ejecutivos, facilitando un ejercicio de evaluación. Era el material típico del Buen Soldado; transaccional, genérico, producto diseñado para responder a preguntas tales como: ¿Cuál es mi estilo? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles son mis responsabilidades? Una de las personas presentes era el vicepresidente de una empresa de venta al detalle, una empresa familiar de larga data, de casi setenta años, con una veintena de tiendas en todo el país. Vendían botas de seguridad, delantales, ropa de trabajo y ese tipo de cosas.
Después de haber terminado el ejercicio me pidió hacer algo similar con su equipo ejecutivo. Probablemente “equipo” no era la mejor manera de describir al grupo. Estaba compuesto por los miembros de dos familias y como suele suceder en el caso de las empresas familiares, había muchos problemas con todo tipo de conflictos, pequeños, mezquinos y otros que los terminaron dividiendo.
Empecé el trabajo, pero a medida que avanzaba, se hizo evidente que los problemas que la empresa tenía no iban a ser resueltos con un ejercicio de evaluación básica. Un par de años antes, no habría sobrevivido a esto. Yo era un Buen Soldado, estaba vendiendo el producto, obteniendo ingresos y realmente no podía ver más allá del próximo curso de capacitación o taller. Pero ahora veía claramente que las necesidades del cliente superaban mi programa, así que utilicé la intervención transaccional básica para aprovechar la conversación y comenzar una especie de ejercicio preliminar de planificación estratégica: ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar allá? Estaba avanzando hacia el nivel 2, seguía básicamente ofreciendo un producto, pero mi portafolio de soluciones ofrecía considerablemente más valor que un módulo de evaluación.
Ahora tenía una perspectiva mucho mejor de las necesidades del cliente. Incluso, el ejercicio original del nivel 1 me había expuesto frente al cliente quien confió en mí lo suficiente como para llevarlo al siguiente nivel. Me presentaron al presidente, el hijo del fundador. Y ahora la verdadera historia comenzó a surgir. El fundador original, el padre de este hombre, había muerto dos años antes y el hijo se había hecho cargo de la empresa que ahora estaba perdiendo participación de mercado, rápidamente. Las grandes tiendas, los Walmart y así sucesivamente, les estaban quitando mercado y clientes, mientras que el equipo ejecutivo en realidad no había hecho mucho al respecto. Tenían grandes compensaciones y sus cabezas estaban enterradas en la arena. No había ninguna innovación, ningún cambio.
La otra cosa que surgió fue que el fundador fallecido era muy autoritario. Esto dejó un legado de malas prácticas y relaciones dañadas. El hijo sintió que tenía que adoptar un estilo más colaborativo para redimir la situación. Pero no estaba funcionando, sobre todo porque había muy poco talento en el grupo ejecutivo. Estaban funcionando con un modelo de negocio obsoleto, pero todavía eran capaces de vivir bastante bien y eso había creado complacencia. Casi no había experiencia empresarial exterior. Los hermanos trabajaban en el negocio durante el verano y luego de graduarse integraban a la empresa automáticamente, sin nada más que un diploma universitario. Además, no hubo desarrollo de gestión o formación. Todo lo que podía ver era un grupo de administración aislado, con muy pocas habilidades de gestión. Y mientras todos daban la impresión de llevarse bien, debajo de esa fachada había un trasfondo de animosidad. “Él no hace esto bien, no me gusta la forma en que lo hizo, su juicio es erróneo...”. Mientras tanto, la empresa estaba perdiendo mucho dinero.
Escribí un informe, el REC o Recomendación, como resultado de esa sesión de planificación. Eso me dio la oportunidad de sentarme con el presidente a repasar lo que habían dicho los distintos miembros del equipo. Fue durante este encuentro que se produjo el punto de inflexión. El presidente se volvió hacia mí y dijo, “Sabes Shayne, mi padre pensó que me estaba haciendo un regalo al darme la conducción
