soos Barry Streicher, Satar Dada, Meyer Benjamin, Fred Weber en talle ander saam te werk. Die sakebenadering wat hulle met soveel vrug toegepas het, het vir my riglyne van groot waarde verskaf vir my latere loopbaan by McCarthy. Van my beste herinneringe van my 22 jaar by Toyota hou verband met my letterlik honderde besoeke aan handelaars – klein en groot. Veral besoeke aan handelaars op die platteland het vir baie spesiale oomblikke gesorg. Dit was ’n wonderlike voorreg om hierdie ongekunstelde sout-van-die-aarde-mense beter te kon leer ken. Stewige handdrukke en breë glimlagte was aan die orde van die dag. Hulle het my oorweldig met hul gasvryheid en vet gevoer met biltong, droëwors, melktert en koeksisters.
Die gehalte van hul verhoudings met klante was vir my ’n openbaring. So ook hulle lojaliteit en verbintenis teenoor Toyota. Ek is absoluut oortuig daarvan dat die doeltreffendheid van die handelaarsnetwerk een van Toyota se magtigste mededingende voordele was.
Ons het altyd die handelaars as volwaardige en gerespekteerde lede van die Toyota-familie gesien en dit het ongetwyfeld tot hul lojaliteit bygedra. Dr. Wessels het hierdie grondslag gelê en hy het nooit ’n geleentheid laat verbygaan om hulle daaraan te herinner nie. Die belangrikste was egter dat handelaars gerespekteer is vir hul kundigheid, en dat hul bydrae tot die sukses van Toyota met dankbaarheid en opregtheid erken is. Dit was derhalwe geen verrassing dat die handelaars spontaan met Toyota hande gevat het nie. Daar was ’n saambindende visie en ’n verhouding gegrond op wedersydse vertroue en respek.
In my loopbaan by Toyota het ek die eerste keer besef in watter mate die politieke en maatskaplike omstandighede in ’n land die sake-omgewing kan beïnvloed. Die wydverspreide politieke onluste in 1976 en weer in 1986 het elke keer die motormark vir ’n ses geslaan. Die handelsanksies wat Japan in die middel jare tagtig teen Suid-Afrika ingestel het, het ons baie nadelig geraak. Die Rubicon-toespraak van P.W. Botha in 1985 het katastrofiese gevolge gehad soos die ineenstorting van sakevertroue en die verdere dramatiese verswakking in die waarde van die rand teenoor internasionale geldeenhede. Voortdurende arbeidsonrus wat baie keer uit politieke agendas voortgespruit het, het Toyota se besigheid nadelig geraak. Hierdie werklikheid, dat die politiek en die ekonomie in ontwikkelende lande onlosmaaklik aan mekaar verbind is, het my aangespoor om op ’n konstruktiewe grondslag by breë politieke en maatskaplike kwessies betrokke te raak.
Spesifieke mense en gebeure in hierdie tydperk van politieke onderstrominge en veranderinge het ’n groot invloed gehad op my perspektief van Suid-Afrika en wat in die land aan die gebeur was. Ek was bevoorreg om noue vriendskapsbande te hê met ’n aantal “verligte” Afrikaners van daardie tyd, soos Frederik Van Zyl Slabbert, Wynand Malan, prof. Willem de Klerk, Rudolf Gouws en Christo Nel. My direkte betrokkenheid by Wynand se verkiesingsveldtog nadat hy van die Nasionale Party weggebreek het om later die Demokratiese Party te stig, het beslag gegee aan my vasbeslotenheid om drastiese politieke hervorming teweeg te bring. My politieke ontwaking, aangevuur deur die botsing tussen my Christelike beginsels en waardes en die impak van apartheid op my medemens, het daartoe gelei dat ek by politieke aktivisme in my eie invloedsfeer betrokke geraak het. By elke geleentheid wat ek gekry het om mense in hierdie verband te beïnvloed, het ek my stem laat hoor.
Een gebeurtenis, op ’n besoek aan Japan laat in 1987, sal ek nie gou vergeet nie. Die hoofdoel van my besoek was om Toyota Japan te probeer oortuig om die handelsanksies wat toe op ons van toepassing was, te verslap. Direk ná my aankoms die Sondag is ek na ’n rolprentteater geneem, waar sir Richard Attenborough se bekroonde rolprent Cry Freedom vertoon is. Dit was vir my ’n geweldig emosionele ervaring en ek moet bieg dat ek in die donkerte van die teater ’n paar trane oor my droewige land en sy mense gestort het.
Tydens die Maandag se vergaderings moes ek die kernaanklagte teen die Suid-Afrikaanse regering, vervat in die rolprent, probeer verduidelik. Ek was in ’n tweestryd gewikkel. Uit ’n morele oogpunt was ons land se politieke bedeling en die gepaardgaande verdrukking van swart Suid-Afrikaners onverdedigbaar. Derhalwe kon ek myself nie sover kry om die regering se optrede goed te praat nie. My pleidooi aan Toyota Japan was om voort te gaan met die verskaffing van komponente vir produksie in ons fabriek in Durban, ten einde ons in staat te stel om ons sowat 6 000 werkers in diens te hou. Ek het dit duidelik gemaak dat die Zoeloe-werkers by ons aanleg gemiddeld na 12 mense in hul huishoudings omsien. Laastens het ek hulle die versekering gegee dat Toyota Suid-Afrika se bestuurspan, met dr. Wessels aan die voorpunt, besig was om ’n belangrike rol te speel om druk toe te pas en die proses van politieke hervorming te versnel. Aan die einde van die onderhandelings was ek baie dankbaar dat Toyota Japan besluit het om die verskaffing van onderdele aan ons nie drasties in te kort nie.
Hoewel Toyota in die jare tagtig die een markaandeelrekord ná die ander opgestel het, het ons in 1985 met skok vasgestel dat ons slegs die vyfde plek in terme van klanttevredenheid beklee. Dit het ons laat besef dat ons markleierskap nie volhoubaar was nie, en dat drastiese ingryping nodig was. Die hoogs suksesvolle “Toyota Touch”-program is in Februarie 1986 onder my leiding bekendgestel. Hierdie inisiatief was daarop gemik om klanttevredenheid en -behoud te optimaliseer, en het my nuwe passie geword, asook ’n kernelement van my persoonlike sakefilosofie wat ek in ’n latere hoofstuk oor leierskap in klanttevredenheid volledig bespreek.
In Junie 1986 het Colin Adcock afgetree. Dr. Wessels se seun, Bert, het by hom oorgeneem as uitvoerende groephoof, terwyl ek as besturende direkteur van Toyota SA Bemarking aangestel is. Ek was 36 jaar oud en het bevoorreg en geseënd gevoel dat my loopbaandroom verwesenlik is. Ralph Broadley is aangestel as besturende direkteur van Toyota SA Vervaardiging. Ralph was ’n absolute kundige op sy gebied, en as professionele bestuurder in ’n vervaardigingsomgewing was hy myns insiens in ’n klas van sy eie. Sy fokus op produkgehalte en ons vordering met die Toyota Touch-program het daartoe gelei dat Toyota in 1989 in die eerste posisie ingeskuif het op die nasionale klanttevredenheidsindeks. Dit was ’n mylpaal, aangesien ons geweet het dit sou Toyota die platform gee vir standhoudende sukses in die mark. In hierdie jaar het ons markaandeel ’n hoogtepunt van 30% bereik.
Die dag waarop dr. Albert Wessels aan kanker oorlede is, 22 Julie 1991, is ’n hartseerdag wat my altyd sal bybly. Ten spyte daarvan dat hy toe reeds 82 jaar oud was, het hy steeds sy rol as voorsitter van die groep met wysheid, doelgerigtheid en bekwaamheid uitgevoer. Selfs op sy sterfbed het hy met my oor sy toekomsvisie vir Toyota gepraat. Hy was inderdaad soos ’n arend – versiende met ’n wye perspektief, en ’n maatskaplike bewustheid wat die meeste van sy tydgenote in die sakesektor ver vooruit was. Hy was absoluut verbind tot werkskepping en maatskaplike opheffing. Oor die jare het ek en Tillie heelwat tyd saam met dr. Wessels en sy vrou, Susan, deurgebring – aan huis en ook op hul wildplaas Vambelane in die Sabie-Sand-gebied. Hy kon ons ure lank met sy jagstories om die kampvuur vermaak. Dr. Wessels het per geleentheid tong in die kies na my verwys as sy “aangenome seun”, wat vir my baie beteken het. Min het ek toe geweet dat ek uiteindelik saam met sy seun, Bert, sy graf sou toegooi op sy privaat begrafnis op die familieplaas in die Dealesville-distrik in die Vrystaat. Hy is as voorsitter opgevolg deur sy dogter, Elisabeth Bradley, wat sy skoene op ’n baie bekwame en professionele manier volgestaan het. Bert het voortgegaan om sy rol as uitvoerende groephoof te vervul.
In 1992 het ek voor my grootste leierskapstoets tot in daardie stadium te staan gekom. In die aanloop tot ons nuwe demokrasie het die vakverbond Cosatu sy spiere gebult en wydverspreide stakings was die gevolg. As markleier in die motorbedryf was Toyota SA ’n vanselfsprekende teiken. As gevolg van dié politieke motief en ons weiering om aan ’n onbekostigbare loonverhogingseis toe te gee, het sowat 6 000 van ons werkers wat NUMSA-lede was, begin staak. Dit sou uitloop op een van die land se langste stakings ooit, naamlik 49 werksdae.
My taak as hoof van die bemarkingsmaatskappy was om steeds die verspreiding van onderdele aan ons sowat 300 handelaars en bykans een miljoen Toyota-eienaars aan die gang te hou. Meer as nege weke lank het ons as ’n span, deur oortyd en naweekwerk, die onderdele- verspreidingsentrum in bedryf gehou. Dit was terwyl van ons werkers dag ná dag voor ons hekke getoi-toi het en tydelike werkers geïntimideer het. Dit was ’n tyd van hoë emosie en geweldige druk, maar ook ’n tyd van spanwerk en positief bly. Toyota SA se kontantvloei het bykans opgedroog,
