het, oneindig meer vir my beteken as enige belonings wat my loopbaan ooit kon bied.
Omdat my beroep as sakeman grootliks in die openbare oog was, het Tillie en ek ’n doelbewuste besluit geneem om ons gesinslewe privaat te hou. Ons wou ons kinders in ’n normale en onpretensieuse omgewing laat grootword, waar hulle gebalanseerde lewens kon lei. Ons het hulle aangemoedig om elk hul eie platform te vind om hulle drome na te volg, hetsy dit in sport, akademie of in hul loopbane was. Al drie het dit met oorgawe gedoen, en ek is ongelooflik trots op hulle.
Die res van hierdie boek sal dus in ooreenstemming met ons verbintenis tot die privaatheid van ons gesin wees, en uitsluitlik op my besigheidsloopbaan eerder as my persoonlike lewe fokus.
2
Toyota: Alles loop reg,
altyd reg
“Tensy jy bereid is om die onbekende te betree, is die kanse
dat jy ’n diepgaande verskil in jou lewe sal maak, maar taamlik skraal.”
Tom Peters, In Search of Excellence
Dit was met gemengde gevoelens van opgewondenheid en onsekerheid dat ek op 1 Maart 1973 op 25-jarige ouderdom my opwagting by Toyota Suid-Afrika (TSA) se hoofkantoor in Sandton gemaak het. Hier sou ek die volgende 22 jaar ’n intense leerkurwe beleef, en het ek die voorreg gehad om waardevolle ondervinding oor bykans alle aspekte van die motorbedryf op te doen. ’n Bykomende voordeel van my betrokkenheid by Toyota was my blootstelling aan die Toyota Motorkorporasie van Japan, by wie se bestuur ek baie geleer het.
Toyota was reeds in die vroeë jare sewentig ’n betekenisvolle rolspeler in die plaaslike voertuigmark, met verkope van 30 686 eenhede en ’n markaandeel van 10,5% in 1972. Die Amerikaanse en Duitse vervaardigers was sterk mededingers en Toyota het gesukkel om vordering in die passasiersvoertuigsegment te maak. Die Wessels-familie het die beherende aandeel in die groep besit, met dr. Wessels as die uitvoerende voorsitter. Dr. Wessels het eers in 1961, op die ouderdom van 55, die verspreidingsregte vir Toyota-voertuie bekom. Binne die bestek van 20 jaar sou Toyota die onbetwiste markleier in Suid-Afrika word – ’n kragtige getuigskrif vir sy visie en leierskap.
My eerste pos by Toyota was dié van hoof van sakebestuur. Dit het belangrik geklink, maar ek was al mens in dié pas gestigte departement, waarvan die hoofdoelwit was om alle Toyota-handelaars te kry om maandeliks hul finansiële resultate op ’n standaard- rekenkundige stelsel aan TSA te rapporteer. Alhoewel ek my met oorgawe aan hierdie taak gewy het, het ek my oë en ore oopgehou vir geleenthede aan die bemarkingskant van die maatskappy. Ná ’n paar maande het ek besef daar is nie ’n marknavorsingsdepartement nie, hoewel dit ’n bemarkingsmaatskappy was. Dit was myns insiens ’n groot leemte en ek het moed begin bymekaarskraap om dit met Colin Adcock te bespreek.
Sy sekretaresse, Beth Russ, het my laat in September tien minute gegee om my aanbieding aan Colin te doen. Die uitkoms van die gesprek was dat ek letterlik die volgende dag die departement op die been gebring het. Hierdie ontwikkeling was ’n waterskeidingsoomblik in my loopbaan. My betrokkenheid by marknavorsing het my naby aan die hartklop van die maatskappy, naamlik ons klante, gebring. Dit het gelei tot ’n diepgewortelde respek, tot vandag toe, vir hul behoeftes en menings. My navorsingswerk het my ook in kontak geplaas met al die kernelemente van Toyota – die produkreeks, prysbepaling, reklame en verspreiding. My bykans drie jaar in marknavorsing was waarskynlik my vervullendste verantwoordelikheid, en dit het my ook die sterkste moontlike platform vir verdere loopbaangroei gegee. Hierdie was effektief my eerste bestuursverantwoordelikheid, aangesien ek aan die hoof was van ’n klein groep bekwame spesialiste soos Johan du Preez, Wim Cowie en Chris van Wyk. Selfs al in daardie beginjare het ek besef dat passie, harde werk, goeie verhoudings en spanwerk die sleutel tot sukses is.
Die lig waarin ek myself uit ’n beroepsoogpunt gesien het, het in Augustus 1976 ingrypend verander. Tot in daardie stadium het ek myself primêr as ’n navorser en ontleder beskou, en nie as ’n toekomstige sakeleier nie. Ek was bevoorreg om saam met Colin Adcock en ander Toyota-kollegas ’n driedaagse kursus met die tema “Executive Motivation” by te woon. Een belangrike element van die kursus was ’n 360°-persoonlikheidsontleding deur jouself, sowel as deur jou kollegas. Groot was my verbasing toe my kollegas, insluitend Colin, my vierkant in die leierskapkategorie plaas. Laataand het ek hierdie uitkoms met Colin bespreek. Sy antwoord was dat ek die potensiaal het om hom eendag op te volg. Daardie enkele opmerking het my op my leierskapsreis geplaas.
Iemand wat my baie hiermee gehelp het, was Phil Porter, my direkte hoof, die direkteur van beplanning en tegniese sake. Ek kon nie vir ’n beter voorbeeld van ’n gefokusde en bekwame senior bestuurder met hoë integriteit gevra het nie. Dat hy ook een van my renjaerhelde was wat vroeër met sy Renault groot prestasies in sowel baanwedrenne as tydrenne behaal het, het verder tot sy invloed bygedra. Sy ontydige afsterwe as gevolg van ’n hartaanval in die fleur van sy lewe was vir my ’n groot verlies. Wat dit meer tragies gemaak het, is dat hy nooit sy lewensdroom kon verwesenlik nie. Hy het jare lank beplan om met die seiljag wat hy eiehandig in sy agterplaas gebou het, om die wêreld te vaar. Hy is oorlede letterlik ’n week nadat hy dit op die Vaaldam te water gelaat het. Hierdie gebeurtenis het my vasbeslote gemaak om die beste van elke dag en geleentheid te maak.
Ek kan nie nalaat om te noem dat my diepgesetelde entoesiasme vir Renault ook ’n rol in my loopbaan by Toyota gespeel het nie. Wesco, wat Toyota SA se beherende aandeelhouer was, het in 1976 ook die vervaardigings- en verspreidingsregte vir die Renault 5 bekom. Ek was intiem betrokke by die navorsing en beplanning wat die plaaslike vervaardiging van die Renault 5 in Toyota se fabriek in Prospecton, net suid van Durban, voorafgegaan het. Die verantwoordelikheid vir die bemarkingsplan en uiteindelike bekendstelling van hierdie motortjie is ook aan my toevertrou. Dit het met groot entoesiasme, skeppende denke en harde werk gepaardgegaan. Die kern van ons marknavorsing het besoeke met twee prototipe-voertuie aan talle handelaars behels. Ek en my kollegas Johan du Preez en Abe Veldsman het die land platgery en baie waardevolle terugvoer van handelaars en moontlike kopers ontvang. Hierdie reis was nie net ’n groot avontuur nie, maar die insette wat ons eerstehands gekry en geïmplementeer het, het die bemarkingsplatform aansienlik versterk. Die verkoopsukses wat die Renault 5 behaal het, was nie net uit ’n persoonlike oogpunt baie vervullend nie, maar het ook my loopbaan ’n hupstoot gegee.
Al die aanbevelings in my navorsingsverslae oor hoe om dinge beter te doen, het die destydse verkoopsdirekteur, Johan Wilken, so geïrriteer dat hy my as een van sy area-verkoopsbestuurders aangestel het. Dit was vier jaar ná my aanstelling by Toyota en ek was 29 jaar oud. Ek moes aan hom bewys dat ek my teorie in die praktyk kon toepas en in goeie resultate kon omskakel. Ek moet toegee dat hierdie nuwe verantwoordelikheid my met ’n slag aarde toe gebring het – iets waarvoor ek Johan altyd dankbaar sal wees. Ek het spoedig besef dat dit baie makliker was om aksieplanne uit te werk as om dit suksesvol te implementeer.
Toyota se markaandeel was ongeveer 11% in die vroeë sewentigerjare. Hoewel dit die leier in die segment vir ligte handelsvoertuie was, het dit slegs die vyfde plek in die passasiersvoertuigmark beklee. Die maatskappy se hoofdoelwit was derhalwe om Toyota ook as ’n markleier in die motormark te vestig. Die Corolla- en Cressida-modelreeks is met die ingang van die jare tagtig gebruik om ’n volskaalse aanslag op die mark van stapel te stuur.
Hierdie mikpunt om markleierskap te behaal, het vir talle opwindende oomblikke in my loopbaan gesorg. Ons was ’n baie mededingende bemarkingspan wat talle laat nagte aan die ontwikkeling van aanvalsplanne bestee het. Op een so ’n bosberaad het selfs ’n kragonderbreking ons nie van stryk gebring nie, en ons het tot tweeuur die oggend by kerslig ons strategie en taktiek uitgewerk. Tydens sulke geleenthede het die adrenalien gepomp en was die afwagting en vasberadenheid tasbaar. Die implementering van hierdie planne het met die belegging van baie energie en tyd gepaardgegaan, omdat ons al die personeel en handelaars daarby betrek het. Die aankondiging van die maandelikse verkoopsyfers is met opgewondenheid
