in die posisie geplaas waar ek al my bemarkingsteorie kon aanwend. Die mobilisering van elke element van die bemarkingsmengsel het aandag geniet. Die uitvoering daarvan was ’n praktiese toets vir my leierskaps- en bestuursvaardighede.
Ek het die groot voorreg gehad om onder die mentorskap van sowel dr. Albert Wessels as Colin Adcock te werk. Dr. Wessels was ’n visioenêre leier en ’n uitstaande nyweraar. Sy perspektief was wyd, sy kennisbasis indrukwekkend en sy insig vlymskerp. Sy integriteit was onbetwisbaar en so ook sy verbintenis tot die welstand van sy maatskappy en sy mense. In sowel die goeie as die swaar tye het ek geleer uit sy wysheid en baat gevind by sy kalm, nugtere benadering. By meer as een geleentheid het hy almal by Toyota moed ingepraat deur te sê: “Onthou net, hierdie tye sal ook verbygaan.”
Colin Adcock was weer vir my die toonbeeld van ’n leier met ’n positiewe lewensuitkyk, geloof in homself en dryfkrag. Hy was ’n perfeksionis en absoluut professioneel in sy benadering. Colin het nie ’n probleem-gefokusde benadering gehad nie, maar eerder ’n geleentheidsfokus. Hy kon vinnig besluite neem en was aksiegedrewe. Tradisionele benaderings is voortdurend uitgedaag en hy was ’n meester met die stel van ambisieuse doelwitte. Ek was baie keer aan die ontvangkant daarvan, en die druk van sy kant af het my gedwing om groter te dink en my skeppende vermoë tot maksimum-kapasiteit aan te wend.
’n Treffende voorbeeld hiervan was sy reaksie op die eerste bemarkingsplan vir die tweedegeslag-Corolla, wat ons in 1980 sou bekendstel. Ons het in die laat jare sewentig ongeveer 650 Corollas per maand verkoop en ons bemarkingsplan het uit my oogpunt ’n baie ambisieuse doelwit van 1 000 motors per maand vir die nuwe model gehad. Maar met die aanbied van ons bemarkingsplan het Colin bykans verontwaardig op ons gebrek aan ambisie gereageer. Ek is druipstert uit sy kantoor weg met ’n gewysigde verkoopsdoelwit van 2 000 motors per maand. Getrou aan Colin se sin vir regverdigheid het hy ook my bemarkingsbegroting verdubbel.
Dit was ’n waterskeidingsoomblik in die geskiedenis van Toyota in die plaaslike mark. Ons was in staat om ’n kragtige, ten volle geïntegreerde bemarkingsveldtog van stapel te stuur. Die Corolla het Suid-Afrika se topverkoper geword en daar is ’n jaar of wat ná die bekendstelling gereeld meer as 3 000 eenhede per maand verkoop, en dit het baie jare lank die topverkoper gebly. Colin se ambisie en sy geloof in sy produk en span het Toyota op die wenpad in die motormark geplaas. Sonder sy inspirerende voorbeeld en mentorskap sou my loopbaan ongetwyfeld heel anders verloop het. Ek is dankbaar vir al die kanse wat hy my gebied het, en die manier waarop hy my bemagtig het. In Februarie 1980 is ek as verkoopsdirekteur aangestel, ’n pos wat ek tot aan die einde van 1983 beklee het.
’n Mens kan dus sê ek was deel van Toyota se “alles loop reg, altyd reg”-era, wat ’n wonderlike voorreg was. Die gevoel van opgewondenheid en trots toe algehele markleierskap in 1981 met ’n markaandeel van bykans 22% behaal is, is ’n spesiale herinnering – ook toe die maatskappy in 1982 die eerste motorvervaardiger in Suid-Afrika geword het wat meer as 100 000 voertuie in een jaar verkoop het. Ons drie sleutelmodelle, naamlik Corolla, Cressida en Hilux, het hulle marksegmente absoluut oorheers. ’n Bykomende mededingende voordeel was dat die Toyota-handelaarsnetwerk verreweg die mees uitgebreide en doeltreffendste in Suid-Afrika was.
Ek het eerstehands ervaar hoe sukses sy eie momentum skep en wat die slaankrag van ’n wenkultuur is. Onder sulke omstandighede was dit taamlik maklik om inspirerende leierskap te verskaf. Die groter uitdaging was om te keer dat die sukses omskakel in arrogansie. Soos die Chinese spreekwoord lui: “In sukses lê daar ook die saadjies vir mislukking.” Gelukkig het die Toyota Motorkorporasie van Japan ons voete op die aarde gehou met hul “kaizen”-benadering. “Kaizen”, letterlik vertaal, beteken om nooit tevrede te wees nie – die mikpunt is derhalwe volgehoue verbetering.
As ’n motorentoesias kon ek my ten volle uitleef by Toyota – dit het inderwaarheid gevoel asof my stokperdjie my werk geword het. Om direk betrokke te kon wees by Toyota se motorsportprogram, het vir groot opwinding gesorg. Min dinge laat my adrenalien meer pomp as die klank van ’n tydrenmotor wat volspoed uit die nagdonker aangejaag kom. Die beeld in my geestesoog van halogeenligte deur die stof terwyl die motor skouspelagtig om die draaie storm, gee my nou nog hoendervleis. My eerste toetsrit deur ’n sneldeel met die tydrenlegende Serge Damseaux agter die stuur was onvergeetlik. My hart het telkemale gevoel asof dit wou gaan staan en ek was by ’n paar geleenthede seker my laaste dag het aangebreek. Serge het egter telkens die motor foutloos deur die draaie laat gly. My regterbeen was lam gerem. Ek was bewerig en natgesweet van opgewondenheid – en ook vol bewondering vir sy bestuursvernuf, reflekse en vreesloosheid.
Myns insiens het al die blootstelling wat Toyota se talle oorwinnings in motorsport tot gevolg gehad het, ’n belangrike rol in die bevordering van die handelsmerk gespeel. Die sukses wat in tydrenne en veldrenne behaal is, het ook geloofwaardigheid verleen aan Toyota se destydse slagspreuk “Alles loop reg, altyd reg”. Betroubaarheid bly tot vandag toe ’n sleutelelement van Toyota se bemarkingsplatform.
Oor die jare het talle mense my gevra waar hierdie slagspreuk vandaan gekom het. Colin Adcock het dit toevallig in ’n koerantadvertensie raakgesien op ’n vakansie in die Engelse platteland. ’n Klein Toyota-handelaar daar het dit in ’n diensadvertensie gebruik. Colin was onmiddellik opgewonde daaroor en het die eienaar van die handelaarskap gebel. Tot sy verbasing was die eienaar salig onbewus daarvan en het Colin na die diensbestuurder deurgeskakel. Die uiteinde van die storie is dat die handelaar toestemming verleen het dat ons dit in Suid-Afrika kon gebruik. Die volgende oproep was na my en ek het dadelik Colin se entoesiasme gedeel. Met sy terugkeer na Suid Afrika die daaropvolgende Saterdag het hy nog dieselfde middag na die musikant Dan Hill se huis gegaan waar die kenmerkende kenwysie gekomponeer is. En die res is geskiedenis . . .
Ek het geweldig baie by Toyota Japan se bestuur geleer. Hul langtermyn-benadering was vir my ’n openbaring, so ook hul klem op deeglike beplanning, ontleding en aandag aan detail. ’n Belangrike element van hul bestuursfilosofie wat ’n groot indruk op my gemaak het, is die mate waarin hulle almal by besluitneming betrokke is. Die analogie wat hulle gebruik om dit te illustreer, is dat ’n boom net gesond sal wees as die wortels voldoende voeding kry. Hulle is meesters wanneer dit kom by deeglike en betekenisvolle konsultasie, derhalwe verloop projekimplementering gewoonlik seepglad. Almal wat betrokke is, het volledig eienaarskap geneem en is verbind daartoe om hulle volle bydrae te lewer. Dis nie nodig vir die bestuurder om instruksies te gee nie – die spanlede weet wat om te doen en hulle doen dit na hul beste vermoë.
Hulle bekwaamheid ten opsigte van projekbestuur het my telkemale beïndruk. Die proses om ’n nuwe produk te ontwikkel, produseer en bemark bevat letterlik duisende verskillende elemente en veranderlikes. Om eerstehands blootstelling te kon hê aan hoe uitmuntend hulle dit kan doen, was baie waardevol. Die kwaliteit van hulle menslike kapitaal wat voortspruit uit ’n uitstekende onderwysstelsel, is natuurlik ’n groot bydraende faktor tot hulle sukses. Geen wonder dus dat hulle daarin geslaag het om hulle land, kleiner as die Vrystaat en met bykans geen natuurlike hulpbronne nie, te ontwikkel tot die derde grootste ekonomie in die wêreld. Wat hulle 140 miljoen mense reggekry het, desnieteenstaande die verwoesting van hulle infrastruktuur tydens die Tweede Wêreldoorlog, is verstommend.
Hulle verbintenis tot hul kernwaarde, naamlik respek vir alle mense, het verder ’n integrale en fundamentele deel van my eie lewensbenadering geword. Hulle beleefdheid, werksetiek en professionalisme was vir my ’n bron van groot inspirasie. In die moeilike tye wat ek later by McCarthy beleef het, het ek baie teruggedink aan hul opvatting van hoe hewige storms gehanteer moes word. Die beeld wat gebruik word, is dat ’n groen riet wat buig in die wind sterker is as ’n eikeboom wat weerstand bied. Aggressiewe weerstand is nie deel van hul kultuur nie. Net so is ’n absolute “nee” nie in hul woordeskat nie. Só het ek oor die jare geleer dat die volgende uitdrukking ’n “nee” verteenwoordig: “Brand-san, frankly speaking, perhaps your request will possibly not be possible.”
My interaksie met Toyota se handelaars dwarsoor Suid-Afrika was vir my ’n verrykende ervaring. Nie net het ek baie by hulle geleer oor
