стало ясно, что American Can избавится от всех своих технологичных видов бизнеса, следуя ошибочной стратегии, которая рассматривала капиталоемкий бизнес как изначально плохой. Поэтому в 1982 году я поступил работать в W. R. Grace & Company, которая имела рекордные прибыли от нефтяных, газовых и химических предприятий и стремилась осуществить диверсификацию в ряде таких технологичных видов бизнеса, как производство медикаментов, биотехнология, научные методы обогащения (separation science) и производство керамики. Grace, подобно American Can, обладала высокой степенью диверсификации и имела в своей структуре ряд предприятий, не зависящих от технологий: рестораны, предприятия розничной торговли, по рассылке товаров и производству пищевых продуктов.
Компания Grace выработала различные стили ведения бизнеса и наслаждалась их разнообразием. Она предоставила руководителям групп и президентам подразделений значительную самостоятельность. Тем не менее эти автономные подразделения и руководители были объединены культурой детального финансового анализа. Крупным событием являлись ежегодные корпоративные обзоры, которые включали построение тысяч формальных числовых схем. Эти обзоры и «цифры» давали тогдашнему генеральному директору Дж. Питеру Грейсу и его главным исполнительным лицам благоприятные возможности глубоко исследовать проблемы бизнеса. Все крупные проекты капиталовложений должны были быть подкреплены обширной документацией, включавшей официальные предложения о наделении полномочиями. Эти документы были длинными и отнимали много времени, однако являлись великолепными учебными пособиями по развитию бизнеса и использованию финансовых факторов при рассмотрении проектов.
«Центральным пунктом» обзора проекта капиталовложений Grace были результаты деятельности прошлых периодов и достоверные прогнозы. А поскольку обычным наказанием за разочаровывающие результаты было изъятие капиталовложений, менеджеры не были склонны несерьезно относиться к своим проектировкам. Исследовательское подразделение не было освобождено от обязанности отчитываться за прошлые результаты и прогнозировать будущую отдачу от текущих проектов, однако, для того чтобы выполнять это требование, нам были нужны новые способы анализа данных, т. е. новые «измерители». Поэтому мы начали собирать данные о природе успехов прошлых проектов, чтобы улучшить нашу способность в планировании будущих результатов, оценивать стоимость проектов, находящихся в разработке, и отслеживать свою собственную продуктивность.
К счастью, сфера НИОКР компании имела своего собственного финансового руководителя и небольшой штат сотрудников, обладающих степенью MBA (с техническим образованием) для проведения анализа проекта. Я оценил преимущества такой организации и для анализа проектных предложений, и для связи с финансовой группой высшего звена управления.
Вскоре, однако, стало очевидным, что степень детализации, которой добилась компания, часто была «контрпродуктивной»,
