als hilfreich erwiesen:
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Das aktuelle Spannungsfeld besteht darin, die wirtschaftlich-operative mit der aufsichtsrechtlichen Sicht zusammenzuführen. Das stellt Banken durch die notwendige Erweiterung der bisherigen Kreditprozesspraxis zwar, wie gezeigt, vor große Herausforderungen. Jedoch bieten die Leitlinien aber auch Chancen, die identifiziert und genutzt werden können. Man sollte sich bspw. vor Augen führen, dass durch die Harmonisierungsabsicht der Anforderungen sowie ihrem im Vergleich zur MaRisk höheren Detaillierungsgrad eine Standardisierung der Kreditvergabe begünstigt wird und es den Banken dadurch ermöglicht wird, Prozessautomatisierungen konsequenter voranzutreiben.
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Die notwendigen Datenerhebungen können zudem die ohnehin fortschreitende Digitalisierung von Informationen und damit einhergehend deren effizientere Verarbeitung fördern – auch mit Blick auf ESG-Faktoren. Diejenigen, die sich aus diesem breiteren Blickwinkel mit etwaigen Lösungsansätzen und einer Integration in bestehende Prozesse auseinandersetzen, werden es wesentlich leichter haben, auf bereits angekündigte Veröffentlichungen in den kommenden Jahren zu reagieren.
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Diejenigen Institute, denen es im Rahmen einer strukturierten Vorgehensweise zeitnah gelingt:
– Transparenz über den Status quo herzustellen (u.a. Daten-/Informationsbestand, IT-Infrastruktur, Entscheidungsprozesse, Kriterien der Kreditwürdigkeitsprüfung inkl. Anwendung/Ausgestaltung von Sensitivitätsanalysen, Sicherheitenbewertung, Pricing-Framework, Nachhaltigkeitsstrategie)
– Gaps zwischen Ist-Situation und Leitlinienanforderungen unter Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips zu identifizieren,
– erforderliche Maßnahmen abzuleiten und zu priorisieren (Änderungen der organisatorischen Prozesse im Zusammenhang mit der Kreditvergabe und -überwachung, Anpassung von IT-Systemen, Schulung von Personal etc.) sowie
– entsprechende Maßnahmen zu implementieren,
werden nach erfolgreicher Umsetzung schneller als die Wettbewerber mit einem effizienteren und nachhaltigeren Kreditbereich im Markt agieren können. Letztendlich kommt es auf die Umsetzbarkeit der Vorgaben auf Einzelinstitutsebene, d.h. „im eigenen Hause“, an. Über diese sollten sich die betroffenen Institute zeitnah Transparenz verschaffen, um die Notwendigkeit eines späteren Aufholprozesses an der Stelle zu vermeiden.
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Es bietet sich ein dreiteiliger Ansatz an, bestehend aus einem sog. Health Check (Vorstudie), der Implementierung und der Verzahnung. Die Ansätze bauen grundsätzlich aufeinander auf, können aber auch individualisiert und parallel angewendet werden.
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Zunächst wird der Health Check durchgeführt, eine Betroffenheitsanalyse auf Basis der bei den Banken zugrunde liegenden Dokumentation (bspw. der schriftlich fixierten Ordnung, „sfO“). In unserer Praxis hat sich der Einsatz eines hierfür entwickeltes GAPS Tool bewährt („Gap Analysis Profiling System“). In seinem Kern enthält es einen strukturierten Fragenkatalog, der auf Anforderungen der EBA-Leitlinie abstellt, und der es den Banken ermöglicht, Lücken zu identifizieren und zu evaluieren sowie insgesamt für die EBA-Leitlinie zu sensibilisieren. Als Ergebnis stellt das Tool eine Auswertung zur Verfügung, aus der der zu erwartende Aufwand und die notwendige Priorisierung ersichtlich werden.
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Im Rahmen einer solchen Vorstudie wird zudem das Ambitionsniveau gemeinsam mit der Bank erarbeitet, um zu sehen, wohin speziell für das jeweilige Institut die Reise gehen könnte. Anschließend erfolgt ein komplettes Assessment des Instituts unter Einbeziehung des Top Managements (wenige Ansprechpartner, top down Ansatz). Es werden dabei konkrete Handlungsfelder bestimmt, Detailpläne erarbeitet und für jedes Themengebietworkstreams gebildet unter Führung eines jeweiligen Bereichsleiters/ und oder Fachexperten für dieses Gebiet. In den workstreams wird dann anschließend der Handlungsbedarf erarbeitet, mit bereits vorhandenen Projekten und parallelen Initiativen kombiniert und in ein Grobkonzept gegossen (dies idealerweise in Zusammenarbeit mit der IT und bereits auch ggf. in begleitender Abstimmung mit der Aufsicht).
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Für die Festlegung des Ambitionsniveaus müssen zu jedem der 7 Themengebiete zunächst die bankspezifischen Sachverhalte diskutiert werden, insbesondere um ein gemeinsames Verständnis zur Ist- und Soll-Situation herzustellen, bspw. die Klärung, welche Kernprozesse bestehen, welche Bereiche und Produkte werden bedient, welche Ziele (strategisch und operativ) sollen künftig verfolgt werden, welche Aussagen trifft die bestehende Dokumentation im Hause hinsichtlich Kreditprozessen, auf welchen IT-Anwendungen wird aufgebaut etc.
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Anschließend kann dann das Ambitionsniveau festgelegt werden, bspw.
– beim Thema Governance von gering („Die Mindestanforderungen der EBA GLOM werden anteilig umgesetzt“) bis hin zu hoch („Die Organisation und Prozesse werden im höchsten Maße angepasst und u.a. agil ausgerichtet“) oder
– im Bereich ESG von gering („ESG wird nicht verfolgt. Es zählen andere Unternehmensziele“.) bis hin zu hoch („ESG wird als ein Top-Entwicklungsziel betrachtet. Strategie wird dahingehend ausgerichtet“).
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Damit kann dann im Grunde auch erst festgelegt werden, wo sich das Institut heute befindet und wo es sich künftig befinden möchte. Der Health Check bzw. die beschriebene Vorstudie ist der Dreh- und Angelpunkt für eine erfolgreiche Umsetzung der EBA GL.
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Auf dieser Basis erfolgt dann genauso schrittweise die Umsetzung der Konzepte bzw. die Implementierung der neuen Prozesse und ggfs. Anwendungen/IT-Releases. Insbesondere die Integration der Governance-Anforderungen bedarf dabei einiger empfindlicher Prozessanpassungen, quasi als „Operation am offenen Herzen“. Die Herausforderung ist dabei speziell die Verarbeitung und Umsetzung der vielen Anforderungen bei gleichzeitiger Identifikation von Optimierungspotenzial. Hinzu kommen die üblichen Hürden bei organisatorischen Veränderungen, was nicht selten zu diesem Zeitpunkt spätestens alle Bereichsleitungen, operativen Leitungen und die oberste Führungsebene parallel zu all den anderen Aufgaben an ihre Grenzen zu stoßen scheint.
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Zum Abschluss ist im Zusammenhang mit der Umsetzung der neuen EBA-Leitlinie ein wichtiges Stichwort die „Verzahnung“, da viele Themengebiete der Leitlinie nicht grundsätzlich neu sind. Hier liegt das Potenzial, entsprechende Synergien zu realisieren.
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Natürlich kommt es auf den Einzelfall an und es stellt sich die Frage, aus welchem Kontext das jeweilige Institut kommt, aus welcher Motivation heraus man sich der Guideline nähert. Aber aus unserer Erfahrung sind in aller Regel viele laufende – aber auch geplante – Projekte von der neuen EBA-Leitlinie direkt oder indirekt betroffen. Neben „bekannten“, länger laufenden Projekten (wie bspw. NPL oder BCBS 239, was als Reaktion auf die Finanzkrise im Jahr 2013 eingeführt wurde) sind auch Themen darunter, bei denen manche Banken noch am Anfang stehen oder sich auf „Neuland“ begeben. In den meisten Häusern fallen innovative Technologien (AI, Machine Learning) und/oder ESG hierunter. Auch vor dem Hintergrund der schwierigen Ertragssituation sowie von Kosteneinsparungen erscheint es mehr als sinnvoll, zu Beginn der Umsetzung der neuen Leitlinien ganz gezielt das Projektportfolio nach Synergie-Potenzial zu analysieren. Zu nennen sind beispielsweise:
