стали. Еще один пример занятия должности генерального директора – В. Лукин, в 2007 г. перешедший с позиции финансового директора группы компаний «Русские машины», которая управляет активами «Базэла» в секторе машиностроения.
Однако даже с учетом слабости влияния финансового и фондового рынков на деятельность компании стоимость кредитования и привлечения собственного капитала прямо зависят от восприятия рисков владельцами капитала. При этом учитываются как реальное финансовое состояние компании, так и степень раскрытия информации, готовность обсуждать промахи, репутация. Еще одно преимущество прозрачности – мотивация персонала. Психологически и для собственников, и для финансовых директоров бывает довольно сложно раскрыть финансовые результаты. Однако если менеджмент среднего звена не видит, как работает его подразделение, какое положение на рынке занимает компания в результате вкладываемых усилий, то мотивация к достижению целей собственников падает. Успешные менеджеры дают следующий ответ на вопрос о негативных факторах прозрачности (прежде всего усилении налогового давления): «секрет бизнеса не в том, чтобы узнать рентабельность со скважины или единицы сдаваемой площади, а в том – как это повторить. Сами цифры ничему не учат».
Знания основ финансовой деятельности, основных финансовых терминов и показателей необходимы и руководителям нефинансовых функциональных подразделений. Причем потребность в этих знаниях повышается с ростом организации, когда именно финансовые цели позволяют управлять процессами. Руководитель производства должен понимать, как на денежные потоки влияет наличие в натуральном выражении запасов сырья и материалов на складе, какие из этих материалов оказывают наибольшее влияние на финансовые результаты, сбытовик – как на стоимости компании отражается непроданная малоликвидная продукция, как штуки и тонны связаны с оценкой компании рынком и приходом дешевых денег. В связи с этим у финансового директора часто вырисовывается еще одна роль – обучение, формирование единого языка общения в компании (так называемые внутренние коммуникации). Ему приходится все чаще общаться с независимыми членами совета директоров, которые часто не имеют профильного образования, но при этом понимают, что успех и оценка их работы напрямую зависят от усилий CFO. Финансовый директор вынужден и здесь брать на себя консультационно-обучающую функцию. Общение часто проходит в виде встреч-презентаций или открытых конференций, где CFO подробно комментирует алгоритмы расчета различных финансовых результатов. От финансового директора требуют не просто представить достоверную информацию, но и сделать ее понятной, осознанной.
Таким образом, как и в мировой практике, в реалиях российских компаний-лидеров четко прослеживается следующая тенденция: финансовый директор эволюционирует от заведующего бухгалтерией. Если в начале 1990-х гг. представление о финансисте компании
