якщо це успішні компанії, прихований бонус: мою зосередженість на їхніх переважно привабливих рисах за відсутності такої ж зосередженості на переважно привабливих рисах їхніх потужних конкурентів.
Інше дослідження поширило ці результати на те, як лідери й менеджери ухвалюють стратегічні рішення в межах своєї організації. Фахівці, перед якими поставили завдання поліпшити показники продажу компанії з виробництва фарб, узяли участь в експерименті. Кожного з них попросили оцінити доцільність одного з чотирьох можливих і раціональних варіантів: (1) збільшити рекламний бюджет, завдяки чому більше художників-аматорів дізнається про цей бренд; (2) знизити ціну, завдяки чому він стане привабливішим для покупців із обмеженим бюджетом; (3) найняти більше торгових представників, які домагатимуться збільшення наявності фарб цієї компанії в роздрібних магазинах; або (4) інвестувати в удосконалення товару, щоб поліпшити його якість і рекламувати цей бренд для професійних художників як найкращий на ринку. Неважливо, яку з чотирьох ідей оцінювали відповідальні особи: сам процес розгляду та оцінювання однієї з них підштовхував їх до того, щоб рекомендувати це рішення з-поміж інших як найкращий вихід для компанії.
Але ж, звісно, відповідальні особи, які зазвичай обіймають високі посади, не обиратимуть важливого напрямку дій, не оцінивши повністю всіх доступних альтернатив. І вони точно не робитимуть такого вибору після розгляду одного лише вдалого рішення, чи не так? Ні і ні, і для цього є кілька причин. По-перше, ретельний аналіз усіх прийнятних шляхів до успіху потребує багато часу та може спричинити тривалі затримки, пов’язані з визначенням, розглядом і окресленням кожного перспективного маршруту. Особи, які щось вирішують, отримали свої високі посади не завдяки гальмуванню роботи організації.
По-друге, у будь-якої особи, яка ухвалює рішення, копіткий порівняльний аналіз багатьох варіантів викликає труднощі і стрес; він нагадує намагання жонглера одночасно втримати кілька предметів у повітрі. Унаслідок цього виникає зрозуміла тенденція уникати цього важкого процесу і спрощувати його, обираючи першого-ліпшого прийнятного кандидата. Ця тенденція має незвичну назву satisficing[24], яку для неї вигадав економіст і лауреат Нобелівської премії Герберт Саймон, поєднавши слова satisfy і suffice[25]. Вона відображає два одночасні завдання людини, якій потрібно щось вирішити, – зробити це добре й забути про нього – згідно із Саймоном, зазвичай це означає «зробити достатньо добре». Хоча в ідеальному світі потрібно було б працювати і чекати, доки не з’явиться оптимальне рішення, у справжньому світі ментального перевантаження, обмежених ресурсів і графіків нормою є розумний мінімум.
Але не можна допускати, щоб план дій, навіть обраний таким чином, отримав нечесну перевагу над іншим видом обмеженої оцінки – тієї, що зосереджується лише на позитивних аспектах. Захопившись віддаленою можливістю, особи, які щось вирішують, мають
Satisficing – розумний мінімум (
Satisfy – задовольняти,
