організація ставить перед собою подібне стратегічне завдання, стає очевидною безплідність підходу, коли конкурентів беруть за взірець. Це змушує менеджерів переосмислювати всі фактори конкуренції галузі, інвестувати й робити можливим квантовий стрибок у цінності. Бо хоча поступові покращення порівняно з конкурентами дадуть вам перевагу, лише квантовий стрибок у цінності може зробити конкуренцію неважливою.
Саме прагнення зробити конкуренцію неважливою відкриває організації очі на відмінність між тим, за що змагаються в галузі, і тим, що насправді цінує покупець. Парадокс у тому, що, хоча стратеги блакитного океану не зосереджуються на створенні конкурентної переваги, зазвичай вони врешті досягають найбільших конкурентних переваг.
Майже кожна організація, що досягла певного розміру, регулярно проводить різного роду дослідження рівня задоволення споживачів. Навіть якщо у вас мале підприємство чи неприбуткова організація, вашим ключовим пріоритетом є задоволення потреб наявних споживачів. Отже, організації питають споживачів, що тим сподобалось, що не сподобалось і що, на їхню думку, треба покращити. Це зазвичай дає більше розуміння нюансів того, що цінують наявні клієнти. У свою чергу, так запускається процес більш точної сегментації та індивідуалізації, націлений на задоволення конкретних потреб споживача. Майже завжди наслідком є підвищення рівня задоволення споживача. «Саме так, – думаєте ви. – Саме так ми й робимо. У нас чудово виходить». Або: «Ми справді творчо ставимось до наших пропозицій, щоб вони якнайкраще відповідали індивідуальним потребам споживача».
Незважаючи на переваги, підхід, що має на меті збільшити оцінку задоволення споживачів, змушує організації залишатись у червоному океані наявного ринкового простору. У більшості галузей організації мають спільне визначення споживачів: старші, заможні, освічені донори – для британської галузі благодійництва чи великі, багаторівневі корпорації – для виробників планувального програмного забезпечення. Це спільне для галузі визначення пізніше вкаже, на кого організації витрачатимуть ресурси та зусилля. І хоча, коли галузь зростає, така увага до наявних клієнтів є нормальним явищем, вона починає обмежувати, коли попит застигає або починає падати. До того ж, як показали Comic Relief та Salesforce.com, у багатьох галузях наявні споживачі є лише краплею в океані порівняно з усіма неспоживачами, яких можна залучити в рамках стратегії створення ринків43.
Крім того, коли ви запитаєте наявних споживачів: «Як нам зробити вас більш задоволеними?», то їхні пропозиції тяжітимуть до знайомих речей, наприклад: «Запропонуйте більше за менше». Такий підхід лише змушує вас пропонувати кращі розв’язання для наявної в галузі проблеми й залишає в полоні червоного океану44. Американська галузь роздрібної торгівлі розплачується
Важливість неклієнтів не лише як джерела знань щодо створення та відтворення ринків, але й для нового зростання є постійним результатом наших досліджень. Див., наприклад,
Див.
