доларів річних прибутків. Компанія залучила середні й навіть малі підприємства до галузі, перетворивши неспоживачів на споживачів завдяки збільшенню загального попиту. Сьогодні Salesforce.com має понад 20 тисяч працівників та річні прибутки, що наближаються до 8 мільярдів доларів.
Звичайно, програмне забезпечення для CRM та британське благодійництво – це галузі, між яким лежить прірва. Однак ми й тут бачимо разючу схожість. По-перше, гравці в галузі надто часто йдуть нога в ногу. Вони конкурують однаково, інвестують у ті самі речі й зосереджуються на наявних клієнтах, що спричиняє велику комерціалізацію та обмеження розмірів галузі. По-друге, хоча більшість гравців галузі борються за те, щоб отримати більшу частину попиту, ринковий простір потенційного попиту значно ширший. Однак організації діють так, ніби наявні межі ринку насправді визначають усесвіт, хоча насправді ці межі не сталі, а є лише породженням нашого розуму. Ці межі можна подолати, якщо почнемо дивитись на них крізь нові лінзи. Нарешті, ми знову бачимо, що організації можуть переосмислити засади галузевої стратегії, відкрити новий ринковий простір та досягти диференціації за низької ціни.
Але питання в тому, як вони це роблять.
Змінити мислення з червоного на блакитне
Тепер ми можемо дійти висновків про спосіб мислення стратегів блакитного океану та характерні риси, що відрізняють його від логіки червоного океану. Ваша мета полягає в тому, щоб зрозуміти, як мислять стратеги блакитного океану, аби їхня логіка стала вам у пригоді, коли ви вирушите у власну подорож до блакитного океану. Цей спосіб мислення стане компасом, що вкаже вам стратегічний напрямок. Без нього інструменти ринкоутворення, хоч які гарні, можуть бути застосовані неправильно й не допоможуть досягти блакитного океану. Коли ми будемо розбирати всі принципи по черзі, подумайте, як вони допомагають знаходити можливості там, де раніше було видно лише обмеження.
Коли управлінці розробляють стратегію, вони майже завжди починають аналізувати середовище. Галузь зростає, переживає застій чи зменшується? Ціни на сировину зростають чи падають? Конкуренти будують нові заводи, запускають нові лінійки продуктів, звільняють сотні працівників чи наймають нові таланти? Попит споживачів зростає чи скорочується? Більшість управлінців створюють стратегії на основі подібних питань. Іншими словами, структура формує стратегію38. Це детерміністський підхід до стратегії, оскільки: 1) вважається, що стратегічні варіанти організації обмежені середовищем та 2) уяву управлінців обмежує наявний стан галузі.
Такий підхід нормально працює, коли галузь приваблива. Та що робити, якщо структура галузі є непривабливою і ваш найбільший конкурент ледь зводить кінці з кінцями чи взагалі втрачає гроші? Якою тоді буде ваша стратегія? Втратити грошей менше за інших?
Теорія галузевої організації економіки пропонує парадигму «структура – поведінка – результат», яка вибудовує причиново-наслідковий зв’язок між структурою ринку, поведінкою (стратегією) і результатами. Наприклад, див.
