von unten nach oben (bottom-up)
Pädagogik/Lernwissenschaft, zum Beispiel zu den Veränderungsmöglichkeiten von Menschen im Erwerbsalter
Erkenntnisse der Systemforschung zum Wechselspiel zwischen Einzelnen, Gruppen und Organisationsstrukturen
Verhaltensökonomie, wenn es etwa um Anreiz- und Motivationsfaktoren geht
Was Positive Führung bringt
Bevor Sie Hinweise zu den messbaren Effekten von Positiver Führung beziehungsweise Leadership erhalten, vorab noch einige Bemerkungen dazu, was wir überhaupt von Daten im Führungsbereich zu erwarten haben und was nicht.
Zur Aussagekraft von Zahlen
Wahrscheinlich wird Ihr nächster Vorgesetzter kein Roboter sein – und Ihr übernächster auch nicht. Aber der Einfluss von Big Data und künstlicher Intelligenz auf Führung dürfte wachsen, denn Märkte und Entwicklungen werden immer schnelllebiger, das Tempo und die Ungewissheit, unter denen Entscheidungen zu treffen sind, werden immer größer und die Genauigkeit von Daten wird in vielen Bereichen immer besser. Somit wird auch die Bedeutung von Zahlen, Belegen und Hinweisen für organisationales und Führungshandeln wachsen. Unternehmen werden immer genauer wissen wollen, welche Art von Führung und Führungskräfteentwicklung welche Art von Effekten haben wird. Einerseits.
Andererseits geben viele Firmen Unsummen für »Messverfahren« wie den Myers-Briggs-Typenindikator zur Persönlichkeitsentwicklung aus oder spendieren Führungskräften Weiterbildungen in Neurolinguistischem Programmieren (NLP) zur Verbesserung des Kommunikationsverhaltens, zu denen es keine fundierten Wirkungsnachweise gibt. Auch sind nicht alle Erkenntnisse der Positiven Führung, die ich in diesem Buch aufführe, in Stein gemeißelt, sondern wie alles Wissen der Möglichkeit von Wandel, Fortschritt und Irrtum unterworfen. Als relativ junger Ansatz verfügt die Positive Führung an manchen Stellen noch nicht über die Datenlage und -qualität, die sie in einigen Jahrzehnten haben wird. Und vielleicht lassen uns auch Ereignisse wie die Finanzkrise 2008/2009, bei der ein Großteil der internationalen Analysten- und Bankerelite ihre vermeintlich korrekten Einschätzungen der Lage auf den Immobilienmärkten auf vermeintlich solide Indikatoren gestützt hatten, insgesamt etwas demütiger im Umgang mit Daten werden.
Auch noch so gute Algorithmen werden bis auf Weiteres nur managen – das eigentliche Führen wird den Menschen vorbehalten bleiben: So könnte man auf absehbare Zeit das Verhältnis zwischen Führung und künstlicher Intelligenz zusammenfassen. Und dennoch sind vor allem für datengetriebene Kulturen Zahlen und Belege immer wichtig und werden es bleiben. Daher also im Folgenden einige Hinweise auf die durch Studien belegten Effekte Positiven Führens.
Die Vorteile von Positiver Führung
Seit Anfang der 2000er-Jahre gibt es Untersuchungen zu Positivem Führen im engeren Sinne. Sie als Führungskraft können auf mindestens drei Ebenen von Positiver Führung profitieren:
von positiven Auswirkungen auf die eigene Leistungsfähigkeit, wie etwa besserer Erholung nach und in anstrengenden Momenten des (Berufs-)lebens, günstigeren Bewertungen durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte, die zu leichterem beruflichen Fortkommen beitragen können.
von einem besseren Verhältnis zu sowie vermehrter Potenzialentfaltung von Mitarbeitern und deren Teams.
von mehr und nachhaltigen Erfolgen in der Organisation, im Unternehmen als Ganzes.
www.perma-lead.com. Auch auf der Website der Deutschen Gesellschaft für Positive Psychologie lohnt es sich, immer wieder vorbeizuschauen: www.dgpp-online.de. Oder Sie suchen im Internet einfach nach »Positive Leadership, Studien«.
Konkret legen die Untersuchungen, die zur Positiven Führung als Ganzes oder zu einzelnen Aspekten erhoben wurden, unter anderem folgende Effekte nahe:
weniger Fehltage
höhere Mitarbeiterzufriedenheit
höhere Mitarbeiterloyalität und damit auch geringere Wechselbereitschaft
größere Kundenzufriedenheit
stärkere Umsätze
weniger Materialschwund
bessere Aktienkurse bei börsennotierten Unternehmen
Die Zahl der Untersuchungen sowie die Qualität und Übertragbarkeit der Daten erhöht sich quasi von Jahr zu Jahr.
Fünf Studienergebnisse zu Positivem Führen
Hier finden Sie die wichtigsten Ergebnisse von fünf Studien zu Positiver Führung.
Beschäftigte eines Callcenters, die ihre Stimmung als glücklich bezeichneten, erledigten deutlich mehr Anrufe pro Stunde und erzielten damit 13 Prozent höhere Umsätze als jene, die sich als unglücklich erlebten. Das fanden Jan-Emmanuel de Neve von der Saïd Business School in Oxford und George Ward vom Massachusetts Institute of Technology heraus, als sie 1800 Vertriebsmitarbeiter in elf Callcentern der British Telecom über einen Zeitraum von sechs Monaten untersuchten. Einer von vielen Belegen dafür, dass glückliche Mitarbeiter produktiver sind.
Der Wiener Wirtschafts- und Organisationspsychologe Markus Ebner, einer der wichtigsten Vertreter von Positiver Führung im deutschsprachigen Raum, konnte zeigen: Pflegekräfte, deren Vorgesetzte hohe Werte in Positive Leadership zeigen, weisen um mehr als 50 Prozent niedrigere Burn-out-Symptome auf als Mitarbeiter, deren Chefs wenig positiv führen.
Ken Moon, Professor an der renommierten Wharton Business School der University of Pennsylvania, hat in einer chinesischen Fabrik mit rund 50.000 Mitarbeitern untersucht, welche Auswirkungen eine zehnprozentige Mitarbeiterfluktuation an verschiedenen Werkslinien hatte. Er kam auf einen Kostenfaktor von 146 bis 178 Millionen US-Dollar, die für Neuanwerbung, Einlernen und andere Faktoren anfielen. Er konnte damit belegen, wie teuer auch schon ein moderates Kommen und Gehen von Mitarbeitern ist.
Der Dortmunder Psychologe Nico Rose hat zusammen mit dem Psychologen Michael Steger der Colorado State University 600 deutsche Arbeitnehmer zur Wahrnehmung ihrer Führungskraft, zu ihren Wechselabsichten – und nach drei Jahren erneut befragt. Das Konzept der beiden Autoren nennt sich zwar KAARMA (Abkürzung für Klarheit, Authentizität, Aktualisierung der Stärken, Respekt, Mehrwert/Sinnhaftigkeit und Autonomie), steht aber der Positiven Führung sehr nahe. Auf einer Skala von 1 bis 7 lag die Arbeitszufriedenheit der – im Sinne des Konzeptes – unterdurchschnittlich geführten Personen bei 2,68. Die Mitarbeiter, deren Chefs ein günstiges Führungsverhalten hatten, berichteten von einer Arbeitszufriedenheit von durchschnittlich 5,69. Die Wechselabsicht der ersten Gruppe von Mitarbeitern war fast zweieinhalbmal so stark ausgeprägt wie die der ersten. Und bei einer erneuten Befragung drei Jahre später zeigte sich: 78 Prozent jener Personen, die sich 2016 gut geführt fühlten, waren drei Jahre später noch an Bord. Von jenen Menschen, die ihrer Führungskraft 2016 ein schlechtes Zeugnis ausgestellt hatten, waren zum Zeitpunkt der Folgeerhebung noch weniger als die Hälfte im Unternehmen,
