scheint sich hier zu bewahrheiten.
Alex Edmans, Finanzwissenschaftler an der London Business School, untersuchte die Börsenwerte der 100 »Besten Arbeitgeber in den Vereinigten Staaten«, die im Großen und Ganzen nach Prinzipien von Positiver Führung geführt werden, über den Zeitraum von 28 Jahren. Dabei ergab sich eine bis zu vier Prozent höhere Aktienrendite pro Jahr im Vergleich zur Kontrollgruppe (auf meiner Website www.positiv-fuehren.com erhalten Sie detailliertere Informationen, Quellennachweise und so weiter).
Kritikpunkte an der Positiven Führung
Wenn Sie sich selbst, Ihre Mitarbeiter oder gar eine ganze Einrichtung oder Firma nach den Prinzipien und Methoden des Positiven Führens leiten wollen, sollten Sie nicht nur wissen, was damit gemeint ist und wem es welchen Nutzen bringen kann, sondern auch, was darunter nicht zu verstehen ist und wie Sie möglichen Missverständnissen begegnen können. Hier daher einige Kritikansätze am Positiven Führen, die Sie möglicherweise zu hören bekommen könnten, samt (Er)klärungen dazu.
Positive Leadership sei, ist gelegentlich zu hören, eine Überforderung der Führenden, wenn sie neben der Erreichung von Zielen auch noch für die Stimmung und Motivation der Geführten zuständig seien. Sie sollten sich allerdings keinesfalls als Dauerbespaßer verstehen, der nie kritisieren darf und permanent loben muss, das will Positives Führen gar nicht. Erfolg, Anstrengung und Leistung sind wichtige Ziele von Positive Leadership, dazu ist das Lernen aus Kritik und aus Fehlern enorm wichtig. Nur eben nicht ausschließlich, denn in vielen Unternehmen und Organisationen herrschen die Defizitbrille und der Negativfokus vor. In Ergänzung dazu wollen positiv Leitende das Gelungene und Gelingende in den Blick nehmen – in einem konstruktiven Verhältnis zwischen Lob und Kritik.
Die Soziologin Eva Illouz postuliert, dass Positive Führung und Positive Psychologie negative Gefühle wie Zorn, Wut oder Hoffnungslosigkeit stigmatisiere. Die Kritik an einer sogenannten Happyologie wäre relevant – wenn sie denn stimmte. Zum einen weist die psychologische Forschung Schätzungen zufolge hier immer noch ein Verhältnis von rund 10 zu 90 auf, also zehn Publikationen über Wohlbefinden und Ähnliches im Vergleich zu einer Übermacht an Veröffentlichungen über Störungen, Krankheiten, Defizite – von Happychondrie kann da keine Rede sein. Zudem gibt es auch innerhalb der Positiven Psychologie und der Positiven Führung etliche und zunehmend mehr Untersuchungen zu Fragen von Misserfolg, Scheitern, Leid.
www.positiv-fuehren.com abrufbar.
Bisweilen bekomme ich aus Familienunternehmen zu hören: »Was Sie da anbieten und vorschlagen, klingt ja interessant und schlüssig. Aber das ist doch eher was für die großen Konzerne als für uns Mittelständler.« Allerdings gibt es Organisationen, die Positives Führen erfolgreich eingeführt und angewandt haben, sowohl in ländlichen Betrieben als auch in Großstadt-Start-ups, in Behörden und Unternehmen unterschiedlicher Größen, Altersklassen, Branchen: von der Fluglinie Southwest Airlines bis hin zum Discount-Händler Lidl (Österreich), von Segmenten der Deutschen Telekom bis hin zu Bosch, von der Bäckereikette Märkisches Landbrot bis hin zum Textilhersteller Vaude.
Teil II
Sich selbst konstruktiv führen
IN DIESEM TEIL …
… erfahren Sie, wie Sie einen konstruktiveren Umgang mit sich selbst gestalten und somit Ihre Leistungsfähigkeit als Führungskraft dauerhaft hochhalten können. Dazu gehört es auch, widerstrebende Interessen und Stimmen in sich zu kennen, auszubalancieren – und immer wieder Fokus finden und halten zu können in der Flut von Informationen, Meinungen, Optionen. Ich stelle Ihnen das PERMA-Modell von Martin Seligman vor und Sie erfahren, wie Sie damit Ihre eigenen Potenziale stärken und fördern können. Außerdem lernen Sie Ihre Stärken und deren Nutzen genauer kennen – einer der zentralen Ansätze von Positivem Führen.
Kapitel 3
Sich selbst positiv managen und führen
IN DIESEM KAPITEL
Innere Komplizenschaft nutzen
Eigene Vielstimmigkeit verstehen und gestalten
Destruktive Denk- und Verhaltensweisen verändern
Fokus finden und halten
In diesem Kapitel erfahren Sie, warum ein konstruktiver Umgang mit sich selbst kein Luxus, sondern eine Voraussetzung für die gute Führung von Mitarbeitern, Teams und Organisationen ist. Sie lernen, was mit Innerer Komplizenschaft gemeint ist und wie sie geht. Sie verstehen, wie Sie innere Pluralität in unübersichtlichen Situationen besser aushalten und für sich nutzen können. Sie erfahren, wie Sie destruktiven Denk- und Handlungsmustern auf die Spur kommen. Und Sie lernen, wie Sie gut Fokus und Präsenz halten können.
Wozu konstruktive Selbstführung dient
Viele Führungskräfte unterschätzen, wie sehr sich ihre Mitarbeiter ihre Vorgesetzten zum Vorbild nehmen – bewusst oder unbewusst. In Zeiten von Umbruch, Ungewissheit und Unannehmlichkeiten – wie zum Beispiel in der Corona-Epidemie – verstärkt sich dieser Wunsch nach Leitfiguren sogar. Von Vorgesetzten werden dann besondere mentale Klarheit, emotionale Ausgeglichenheit und Zuversicht erwartet.
Vorgesetzte haben möglicherweise die gleichen oder sogar noch größere Sorgen als ihre Mitarbeiter, stehen aufgrund ihrer hohen Verantwortung noch mehr unter Anspannung. Sind, je weiter oben sie in der Verantwortungskette stehen, vielleicht umso einsamer in ihrem (Arbeits-)Alltag. Und drohen aufgrund ihrer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten noch stärker im Meer der Newsletter, Nachrichten, Meinungen und Daten zu ertrinken, die die Digitalisierung uns allen sowieso schon beschert.
Damit Sie überhaupt und besonders in Krisenzeiten gut entscheiden, Ihre Mitarbeiter motivieren und mit einem realistischen, aber zuversichtlichen Plan in die Zukunft führen können, müssen Sie vor allem eine Person konstruktiv führen – sich selbst.
In Innere Komplizenschaft gehen
Viele Führende sind stark motiviert, bei ihnen haben Fleiß, Leistung und Erfolg einen großen Stellenwert. Ist das bei Ihnen auch so? Dann ist das völlig in Ordnung, denn dieser innere Elan hat Sie ja schließlich weit gebracht in Ihrem Leben. Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen,
