Positiv führen für Dummies. Christian Thiele

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Mitarbeiter wiederum werden als Reaktion auf dieses Eltern-Ich auf Dauer immer unselbstständiger, reagieren auf die Helikopterführung mit immer weniger Eigeninitiative, vertuschen Fehler aus Angst vor Kritik: Sie gehen in das sogenannte »kindliche Ich«. Es ist entweder an sehr unsicheren, angepasst-unterwürfigen Sprech- und Verhaltensweisen oder an stark trotzig-rebellischem, aufmüpfigem, desorganisiertem Verhalten zu erkennen.

      

Vergegenwärtigen Sie sich eine typische Situation aus letzter Zeit, in der Sie sich über einen Mitarbeiter oder Kollegen geärgert haben. Welcher der drei Ich-Zustände ist da bei Ihnen »angesprungen«, das Eltern-Ich, das kindliche Ich oder das Erwachsenen-Ich? Wie hat sich das angefühlt? Woher kennen Sie diesen Ich-Zustand und wofür ist er gut, welche Funktion hat er? Und wo nervt, stört, stresst dieser Zustand Sie oder andere? Wie könnte ein anderes, in der Regel erwachseneres Ich in der Situation fühlen, handeln, kommunizieren? Was wäre dann anders? Und wie könnten Sie diesen anderen Ich-Zustand in der nächsten ähnlichen Situation zu Wort kommen lassen?

      Ein Vorgesetzter, der aus dem »Erwachsenen-Ich« heraus denkt, handelt und kommuniziert, fragt die Mitarbeitenden nach Fakten, bittet um Einschätzungen und Interpretationen, schlägt vor, lässt widerstreitende Meinungen zu, kann auch einmal sagen: »Ich weiß es nicht!« Er denkt und spricht in Optionen, Wahrscheinlichkeiten, wägt das Für und Wider in unklaren Situationen ab. Sprich: Er geht mit den Mitarbeitenden auf Augenhöhe um, hat realistische Erwartungen an ihre Potenziale, lässt sich von Argumenten anderer überzeugen, wenn sie die eigenen schlagen, egal auf welcher Hierarchieebene. Er lässt Freiräume, wünscht und gestattet Mitgestaltung und Selbstorganisation (agile Führung).

Jeder Vorgesetzte neigt gewohnheitsmäßig zu einem gewissen Ich-Zustand, der sich allerdings nach eigener Verfassung, je nach Mitarbeiter und je nach Aufgabenstellung unterscheiden kann. Eine effektive Führungskraft weiß allerdings gut Bescheid um die eigenen Ich-Zustände, die der Mitarbeiter und jene, die die Situation verlangt – und kann sie gegebenenfalls verändern und anpassen.

      Das Innere Team

      Um den Menschen im System kennenzulernen, muss das System im Menschen genauer erkannt werden. So ähnlich würde der Hamburger Psychologe Friedemann Schulz von Thun das von ihm entwickelte Arbeitswerkzeug zur Selbstreflexion begründen – das Innere Team. Sie können es nutzen, um Ihren inneren Kontext besser zu klären, um widerstrebende Anforderungen an Sie und in Ihnen besser zu verstehen, zu akzeptieren und dann wirksam und gesund zu handeln und zu kommunizieren. Und um Fehlentscheidungen, innere Zerrissenheiten und Unklarheiten in der Außenwirkung zu begrenzen, Blockaden auflösen, Automatismen verflüssigen sowie Ambivalenzen klären zu können.

      Grundsätzlich können Sie mit dem Inneren Team auf unterschiedliche Arten arbeiten. Sie können:

       verschiedene Perspektiven, die Sie auf eine bestimmte Situation haben, sichtbar machen und einander gegenüberstellen

       mit der Klärung und Versöhnung innerer Konflikte und Dilemmata Ihre Bandbreite an Formen des Denkens, Handelns und Kommunizierens verbreitern

       die »innere Teamformation« eines Mitarbeiters oder einer anderen Person, die Ihnen zu schaffen macht, klären – oder zumindest sich dieser annähern

      

Angenommen, Ihnen wird eine neue Stelle angeboten: andere Firma, andere Aufgabe, andere Mitarbeiter, vielleicht auch eine andere Stadt. Welche Teammitglieder in Ihnen könnten sich da melden: Ist da vielleicht ein Karrieremensch, der sich über die Veränderung freut? Ein Sicherheitsbeauftragter, den das Gehaltsplus ruhiger schlafen ließe? Gleichzeitig aber auch ein Loyaler, der seine bisherigen Mitarbeiter ungern verlässt? Und ein Familienmensch, der sich sorgt, dass er dann Kinder und Partnerin noch weniger sieht als jetzt? Das sind nur hypothetische Vorschläge – welche vier, fünf Teammitglieder melden sich bei Ihnen zu Wort? Was wollen, was sagen diese inneren Stimmen – und was nicht?

Wenn Sie in einer Entscheidungssituation hin- und hergerissen sind zwischen verschiedenen Alternativen oder in einer Konfliktlage mehrere Herzen in Ihrer Brust pochen, hören Sie doch erst mal genauer in sich hinein: Welche inneren Wortmelder gibt es da in Ihnen?

      

Es ist normal, und gesund, dass wir häufig viele unterschiedliche Rollen und Stimmen in uns zu vereinen haben, die sich gar nicht immer gleich grün sind. Diese unterschiedlichen Teammitglieder machen Sie flexibel, anpassungsfähig, einfühlsam.

      Wenn Sie mögen: Nehmen Sie ein Blatt Papier, zeichnen Sie – ganz grob – einen Menschenleib auf, also sich selbst, und malen Sie darin die fünf, sechs wichtigsten inneren Wortmelder dieser inneren Teamdynamik auf. Geben Sie Ihnen Kurznamen (zum Beispiel »der Zweifler«, »die Abenteurerin«, »der Vollstrecker«, »die Bewahrerin«, »der Ängstliche«, »die Geschäftsfrau«, »das Heinzelmännchen« etc.), die am besten einen neutralen oder gar positiven Beigeschmack haben.

      Fragen Sie sich, welches dieser Teammitglieder welche Funktion hat? Welche eher groß und welche eher klein sind, welche sich früh und laut zu Wort melden und welche eher leise und spät oder gar nicht? Und welches Teammitglied mit welchem kann und welches mit welchem gar nicht? Vielleicht finden Sie auch für jedes Teammitglied ein Symbol und einen typischen Satz – dieser kann, muss aber nicht wirklich so gefallen sein. Häufig gibt es letztlich einen Konflikt zwischen zwei wichtigen Teammitgliedern.

      

Im Fall der Beförderung könnten das der Karrieremensch und der Familienvater sein: Der eine möchte mehr Einfluss, mehr Anerkennung. Der andere will tagsüber eher weniger Stress als mehr und am Feierabend die Kinder häufiger sehen. Die beiden könnten in einem Dialog wie folgt miteinander sein: »Ich will wirklich mitgestalten können und nicht mehr nur ein kleines Rädchen sein«, sagt der Aufstiegsorientierte. Und der Familienmensch, der dem Stellenwechsel skeptisch gegenübersteht, sagt: »Arbeit ist nicht alles, meine Familie ist mir eigentlich das Wichtigste.« Die anderen inneren Teammitglieder gesellen sich der einen oder anderen Fraktion hinzu und sind daher für oder gegen den Stellenwechsel.

Wenn Sie sich Ihre innere Aufstellung vergegenwärtigt und aufgemalt haben: Wie vollständig finden Sie Ihr Team? Könnten Sie für manche Gelegenheiten noch zusätzliche Spieler brauchen, Einwechselspieler(innen) sozusagen? Und welche Teammitglieder könnten, wenn Sie sie einmal gehört und gewürdigt haben, ruhig ein bisschen leiser und weniger dominant auftreten? Wer gehört worden ist, wird selten unerhört. Welche anderen Teammitglieder rumpeln so schnell und laut auf die Bühne, dass sie andere zu Unrecht überschatten? Und welche haben sich häufig zu sehr zurückgehalten und dürften ruhig ein wenig häufiger und lauter auf die Bühne treten? Oder welche haben Sie sogar auf einen Platz in den Kulissen verbannt, weil sie Ihnen nicht vorzeigbar genug erscheinen? Welchen Nutzen hat jedes der Teammitglieder vielleicht früher mal gehabt oder hat es noch heute? Und welchen Preis hat dieses Teammitglied?

      Wenn Sie es das nächste Mal mit einem »schwierigen Kandidaten« zu tun haben oder vor einer komplizierten Situation stehen: Welche Stimmen in Ihnen sollen etwas lauter werden? Und welche leiser? Welche können Sie nach einem kurzen Auftritt mit einem höflichen Applaus von der Bühne bitten – und welche werden Sie aus den Kulissen aufrufen?

      

Wieder zurück zum Stellenangebot: Der Familienvater, der bleiben will, und der Aufstiegswillige, den die neue Aufgabe lockt, haben einander gehört. Verstehen, was der eine will und was der andere braucht. Und dann können Sie als Vorgesetzter Ihres Inneren Teams sich zum Beispiel darauf verständigen,

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