hat das Thema Integrität, weil darin Ehrlichkeit enthalten ist.
Jetzt stehen Sie natürlich vor einer riesen Herausforderung, als Personalchef von 11.000 Mitarbeitern bei einem global organisierten und agierenden Konzern. Wie funktioniert die Werteimplementierung bei so vielen verschiedenen Kulturen?
Entscheidend war, dass wir dieses Thema nicht „top down“ angegangen sind, sondern dass wir bereits bei der Erarbeitung weltweit Führungskräfte und Mitarbeiter unterschiedlichster Nationalitäten, Hierarchiestufen und so weiter zusammengeholt haben. Wir haben dadurch schon in der Entstehungsphase darauf geachtet, dass vieles an Fragen und Ideen hineinkommt, aus den unterschiedlichsten Kulturen und Blickwinkeln. Bei der Implementierung in ein Unternehmen mit weltweit 47 Standorten gab es eine klare Vorgabe: Für die fünf Werte gibt es alters- und kulturell bedingt unterschiedliche Interpretationen. Es war uns schnell klar, dass die Implementierung nur so erfolgen kann, dass wir einen Rahmen setzen und innerhalb dieses Rahmens jedes Land, jedes Werk der eigenen Kultur entsprechend gewisse Spielräume hat, um eine eigene Definition von Integrität, Innovation oder auch Teamwork zu finden. Verbindlich war aber für jedes Werk, dass alle Mitarbeiter in Workshops trainiert werden müssen, und dies innerhalb eines Jahres.
Wir haben die Werke aufgefordert, ihre eigene Implementierung zu gestalten, die wir dann global überwacht haben. Dadurch haben sie eine viel, viel höhere Identifikation und auch Auseinandersetzungen mit dem Thema, als wenn wir es sozusagen „top down“ in die Organisation gedrückt hätten.
Wenn ich jetzt den Bogen spannen darf von Ihrer Welt in meine Welt: Sie hatten ja bei meinem Vortrag beim „Weltkongress für Wertediagnostik“ in München meinen Ausführungen aufmerksam zugehört. Wo finden Sie Parallelen zwischen meiner Sichtweise und Ihren Ansätzen?
Also am Anfang, wenn man so die plakative Überschrift gelesen hat, sich natürlich auch mit der asiatischen Kultur befasst und auch das Thema Samurai immer nur durch – wenn Sie so wollen – Berichte oder Fernsehfilme wahrgenommen hat, sind sie ja niemals auf den wirklichen Hintergrund oder auf die wirkliche Entstehungsgeschichte und damit auch auf den Wert des Themas des Samurais gekommen. Der Begriff „Samurai“ wird herkömmlich ja immer im kriegerischen Zusammenhang dargestellt und man erfährt gar nicht, was wirklich dahintersteckt. Das war für mich dieser ganz, ganz große „Aha-Effekt“: Was steckt denn da wirklich dahinter und vor allem, welche Konsequenzen resultieren daraus für mich als Führungskraft, als Personalverantwortlicher? Der Samurai war häufig allein und auf sich gestellt, insofern musste er eine Veränderung bei sich beginnen. Wenn wir etwas verändern wollen, müssen wir auch bei uns beginnen. Diese Parallele fand ich extrem spannend.
Ich habe letztes Wochenende einen Samurai Manager-Durchgang, sprich ein Samurai Manager-Seminar gemacht. Ein dreitägiges, mit Topführungskräften von Mazda, und es ist üblicherweise nicht meine Art, bei einem Seminar zu fragen: Was erwarten sich die Teilnehmer vom Seminar? Weil es sehr abgedroschen ist. Wenn man aber zum Samurai Manager geht, dann ist diese Frage berechtigt. Die Motive der Teilnehmer waren sehr unterschiedlich. Jedoch mehr als die Hälfte der Teilnehmer hat gesagt, der Titel habe sie sehr angesprochen. Was war Ihr erstes Gefühl, Ihre erste Reaktion auf den Titel „Der Samurai Manager“?
Ähnlich, wie Sie das angedeutet haben. Ich habe so etwas wie „Wie passt denn das nun zusammen?“ empfunden. Also ich hatte ganz ehrlich gesagt einen riesig großen Aha-Effekt. Weil ich eben durch Fernsehfilme oder Berichte auf die Wahrnehmung über das Thema „Samurai“ eher auf Kampfkunst oder Ähnliches programmiert war. Die man sich mit einer hohen Disziplin erarbeiten muss. Aber auf welchem Fundament das steht oder wo es herkommt und was vor allen Dingen die wirklichen Inhalte sind, war für mich beeindruckend. Eine ähnliche Geschichte – das ging mir da durch den Kopf – wie wenn Sie das Thema „Knigge“ betrachten. Wenn man sich mit der Vergangenheit von Herrn Knigge befasst, war er ein Philosoph und ein sehr breit denkender Mensch. Er wird heute oft darauf reduziert, dass er die Benimmregeln am Tisch formuliert hat. Und dieses Bild hat man in den Köpfen, wenn man sich nicht tiefer damit auseinandersetzt. Und so hatte ich eben auch ein Kampfbild im Kopf und Sie konnten mich zum Glück „umprogrammieren“.
Das freut mich. Ich bleibe jetzt noch ganz kurz beim Thema: Eine der Kernaussagen des Samurai Manager-Programms ist es, dass Intuition eine wichtige Kompetenz einer Führungskraft ist und dass diese Fähigkeit verbesserbar ist. Stimmen Sie dem zu?
Ja, verbesserbar oder vielleicht kann man auch sagen „revitalisierbar“. Damit meine ich: Intuition haben wir vielfach verlernt, weil sie nicht gefordert wurde. Ich glaube, dass sie ganz tief in uns drinnen steckt. Ein ganz einfaches Beispiel: Wir haben in Indien eine Fabrik zugekauft, und wir machen medizinische Verpackungsprodukte aus Glas und auch aus Kunststoff. Und dort haben wir eine Glasfabrik gekauft. Jetzt stellen Sie sich vor, die Mitarbeiter laufen dort in der Glasfabrik ohne Schuhe herum! Jetzt kommen wir dort als Europäer hin, als Deutscher, und sagen: „Mein Gott, das geht doch gar nicht. Sie brauchen doch Sicherheitsschuhe!“ Und dann überlegen wir: „Wie implementiere ich nun Sicherheitsschuhe, wie mache ich das?“, und dann sagen Ihnen plötzlich die Mitarbeiter: „Wir wollen keine Schuhe.“
„Das geht gar nicht“, denken Sie im ersten Augenblick. Und wenn Sie das dann weiter hinterfragen, dann kommen Sie auf den Kern. Dann sagen sie Ihnen: „Sie berauben uns eines weiteren Sinnesorgans.“ Durch das Barfußlaufen haben sie eine zusätzliche Sinneswahrnehmung, die wiederum im übertragenen Sinne vielleicht auch die Intuition stärkt. Und ich bin davon überzeugt, dass wir, wenn wir wieder mehr lernen auf uns zu hören, auch bessere Entscheidungen treffen. Insofern bin ich eher der Meinung: Lassen Sie uns die Intuition zuerst revitalisieren und dann weiter trainieren.
Ich möchte noch eine generelle Frage stellen: Sie haben im Zusammenhang mit dem Thema „Führung/Führungskraft“ sehr stark auch den Wert Integrität herausgestrichen. Als Manager eines Konzerns: Was ist Ihre persönliche Meinung, in einem Satz ausgedrückt? Was zeichnet eine Topführungskraft aus?
Für mich sind zwei Komponenten ganz wichtig: Authentizität und mit Leidenschaft Mitarbeitern Orientierung geben.
Das folgende Interview entstand im Umfeld einer Veranstaltung in Warschau. Ich hatte die Ehre, Gast zu sein, als Dr. Włodzimierz Kwiecinski in der japanischen Botschaft eine hochrangige Auszeichnung verliehen wurde. Ein langjähriger Schüler von ihm, Sławomir Jędrzejczyk, polnischer Meister im Traditionellen Karate und heute CFO der Orlen Group (eine der größten Ölgesellschaft Zentraleuropas), war ebenso eingeladen. Dadurch hatten wir Gelegenheit, uns ausführlich über Budo-Prinzipien im Management auszutauschen. Dr. Kwiecinski ist der Gründer des „Dojo Stara Wieś“. Es handelt sich hierbei um das weltweit größte Zentrum für Entwicklung traditioneller Kampfkünste. Das Zentrum steht unter der Patronanz von Friedensnobelpreisträger Lech Wałęsa.
SŁAWOMIR JĘDRZEJCZYK
CFO Orlen Group
Ist eine Managementstrategie, welche auf Werten und Prinzipien der Samurai basiert, in einem Unternehmen, welches nach Gewinnmaximierung für die Eigentümer trachtet, realistisch?
Absolut. Zunächst bin ich persönlich der festen Überzeugung, dass ein Mensch oder auch ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein kann, wenn es bestimmte Werte und Prinzipien verfolgt. Die globalen Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, machen es mehr und mehr notwendig, wieder auf Werte zu setzen. Erfreulicherweise stelle ich verstärkt fest, dass diese Werte sich stark an die Werte der Samurai annähern. Wir kommen wieder zurück zu den Wurzeln, wo Integrität, Fokussierung, Entschlossenheit und Respekt der Schlüssel für Erfolg als Individuum und als Unternehmen sind.
Als Sie das erste Mal vom Samurai Manager-Programm
