transparent und in Abstimmung mit anderen wichtigen Beteiligten im relevanten Prozess (horizontale Perspektive) untersuchen zu können. Die Dialogkultur, welche in dieser Art von Passungsprozessen entwickelt wird, fördert wechselseitiges Verständnis und Respekt und ist zentral für die Erhaltung der Steuerbarkeit von Organisationen im heutigen Umfeld.
1.6 HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
Das hier beschriebene systemische Passungsverständnis erfordert eine neue Sicht auf entsprechende HR-Prozesse. Die zentrale Verantwortung für die Passung liegt beim unternehmerisch verantwortlichen Vorgesetzten (und dem betroffenen Mitarbeiter). Um diese Verantwortung optimaler wahrnehmen zu können, kann das HR (oder die Berater) für die Beteiligten wertvolle Dienstleistungen erbringen.
Abb. 3: Perspektiven im Passungssystemkreis
Wir unterscheiden hierzu folgende drei Arten von HR-Prozessen:
• funktions-, stellen- resp. arbeitgeberorientierte Prozesse: Hier geht es um eine Umfokussierung auf eine unternehmerische und systemische Funktions- und Stellensicht. Statt akribischer Detailanalysen müssen vermehrt unternehmerische Perspektiven in den Vordergrund treten. Was ist der Bezug und Beitrag der jeweiligen Funktion zu den Kernprozessen? Welche Art von Unternehmertum ist in dieser Funktion gefragt? Welche Art von Drive? Wie sollen sich die Funktion und die darin verantworteten Teilprozesse im Laufe z.B. der nächsten zwei Jahre entwickeln? Etc.
• personen- resp. arbeitnehmerorientierte Prozesse: Um in Passungsprozessen die eigene Verantwortung gut wahrnehmen zu können, wird die Auseinandersetzung mit eigenen Kernkompetenzen und den optimalen Bedingungen ihrer Verwertbarkeit wichtig. Es wird wichtig, dass Mitarbeiter bezüglich ihrer eigenen Laufbahn vermehrt unternehmerische Verantwortung übernehmen und sich »strategische« Überlegungen machen, mit der Leitfrage: Wie möchte ich mich angesichts sich verändernder Marktanforderungen und eigener Kernkompetenzen in Zukunft positionieren? Wohin möchte ich mich entwickeln?
• Passungsprozesse: Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass die Qualität einer Neubesetzung resp. Umbesetzung nicht nur in der Qualität des Kandidaten, sondern vor allem in derjenigen des Zusammenspiels zwischen Funktion, Vorgesetztem, Kandidat und relevantem Systempartner (in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen) besteht. Es geht also im Passungsprozess darum, eigentliche »Kandidaten-System-Szenarios« bezüglich ihrer Passungspotenziale zu evaluieren.
1.6.1 Perspektiven in funktionsorientierten Prozessen
Aus Sicht der Organisation geht es darum,
• das unternehmerische und systemische Urteilsvermögen der unternehmerisch Verantwortlichen (Arbeitgeber) zu stärken,
• das Verständnis und die Kompetenzen der Verantwortlichen als Regisseure und Passungsverantwortliche zu entwickeln.
1.6.2 Perspektiven in personenorientierten Prozessen
Angesicht aktueller Entwicklungen macht es Sinn, Organisationen zunehmend als Märkte (SCHMID/MESSMER 2003e) und bezogen auf die Integration der beteiligten Personen als Arbeitsmärkte zu verstehen. Arbeitsmarktfähigkeit oder »Employability« wird damit ein Schlüsselkriterium für Personalentwicklungsmaßnahmen. Wir unterscheiden vier Bausteine der Arbeitsmarktfähigkeit:
• Kernkompetenzen erkennen: Der erste Baustein der Arbeitsmarktfähigkeit besteht darin, dass die eigenen Kernkompetenzen erkannt werden (und nicht im Ansammeln von möglichst vielem, mehr oder weniger aktuellem Wissen).
• Kontextintelligenz entwickeln: Der zweite Baustein besteht im Wissen um Situationen, Rollen und Kontexte, in welchen die Kernkompetenzen zum Tragen kommen, resp. zum Misserfolg führen. Es ist wichtig für den Aufbau eigener Arbeitsmarktfähigkeit, die Bedingungen für den eigenen Erfolg zu kennen und entsprechende Selbststeuerungskompetenz zu entwickeln. Dieses Wissen schafft die Voraussetzung zur persönlich stimmigen und für die Organisation effektiven Aufgaben/ Stellen-Selektion.
• Kerntätigkeiten finden: Der dritte Baustein besteht im kreativen Finden von geeigneten Kerntätigkeiten, von internen »Kunden«, Leistungen und Leistungsbedingungen, in welchen eigene Kernkompetenzen optimal eingesetzt werden können. Wenn wir den Mitarbeiter als Unternehmer in der Organisation betrachten, können wir auch von seinen Kerngeschäften resp. seinem Kerngeschäftsportfolio sprechen.
• Individuelles Unternehmertum entwickeln: Als vierter Baustein könnte generell die Entwicklung eines persönlichen, auf ein optimales Gestalten der unterschiedlichen »Lebensbühnen« gerichtetes Unternehmertum und das Verfolgen einer »strategischen« Entwicklungsperspektive genannt werden.
Maßnahmen, die auf den obigen Bausteinen basieren, fördern das Unternehmertum bezogen auf die Entwicklung der eigenen beruflichen Laufbahn und entwickeln die persönliche Urteils- und Kontraktfähigkeit in Bezug auf Passungsfragen.
Im Weiteren gilt es auch, das Unternehmertum bezüglich des eigenen Beitrags zum Organisationserfolg zu fördern. Die Auseinandersetzung damit, welches Stück hier gespielt werden soll, was das dazu passende Drehbuch ist und worin die eigene Rolle bestehen könnte, macht jeden Mitarbeiter zum mitverantwortlichen Kooperationspartner in den Führungsprozessen.
1.6.3 Perspektiven in Passungsprozessen
Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass sich die Qualität einer Neubesetzung resp. einer Umbesetzung nicht nur im Kandidaten, sondern vor allem auch im Zusammenspiel zwischen Funktion, Vorgesetzten, Kandidaten und relevanten Systempartnern (in den entsprechenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen) widerspiegelt. Es geht also im Passungsprozess darum, echte Kandidaten-System-Szenarios bezüglich ihrer Passungspotenziale und -risiken zu evaluieren.
1.7 HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
1.7.1 Beratung und Coaching
Besonders wirksam sind auch hier On- resp. Near-the-Job-Maßnahmen, in denen Passungsfragen in einer neuen Passungsdialogkultur als Beitrag zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Organisation verstanden werden.
Coaching der Vorgesetzen zur Vorbereitung und Begleitung von Neuund Umbesetzungsprozessen: darin müssen auch deren Neigungen und Qualitäten als Teile der Szenarios zum Thema werden können.
1.7.2 Teamcoaching von Prozessteams
Besetzung und Passung sind zentrale Perspektiven der Prozessoptimierung und der Entwicklung der Lernfähigkeit von Teams.
1.7.3 Coaching von Rekrutierungsprozessen
