eine direkte beraterische Begleitung nützlich sein. Damit mögliche Wechselwirkungen zwischen Kandidaten, Vorgesetzten und relevanten Partnern bezogen auf den Umgang mit den unternehmerischen Herausforderungen in der Funktion simuliert werden können, ist es wichtig, dass die Personen mit ihren Eigenheiten (und deren »Licht-« und »Schattenseiten«) transparenter Teil eines Szenarios werden. Damit wird eine Kultur angelegt, in welcher über Differenzen, Licht- und Schattenseiten in würdiger und systemischer Weise gesprochen werden kann. Die Kandidaten sind dann eher bereit, eigene Stärken und Schwächen zu benennen und zu Ausgangspunkten einer gemeinsamen Szenarioevaluation zu machen. Diese Szenariotechnik hat zudem einen bedeutsamen Zusatznutzen. Die Beteiligten lernen schon in der Vorausschau mögliche Schwierigkeiten kennen und erleben sich wechselseitig im gedanklichen Umgang damit.
1.7.4 Weiterbildungsangebote
Off-the-Job-Entwicklungsmaßnahmen sind weitere Formen, um den individuellen Selbstreflexionsprozess zu unterstützen,
• indem unternehmerisch Verantwortliche in geeigneten Seminarformen ihr Verständnis und Urteilsvermögen als Regisseure und Passungsverantwortliche entwickeln können,
• indem Mitarbeiter in Seminaren in einer unternehmerischen Auseinandersetzung mit ihren beruflichen Perspektiven, ihren Kernkompetenzen und optimalen Leistungsbedingungen unterstützt werden.
1.8 HR-Systeme
Eine neue Passungskultur, die auf das Zusammenspiel im System angelegt wird, erfordert eine systematische Überprüfung der Beurteilungs- und Entlohnungssysteme. Die impliziten Kulturvorstellungen – z.B. der Anreizsysteme der Organisation – müssen mit der angestrebten Passungskultur in Übereinstimmung gebracht werden.
1.9 HR als Kulturträger
Diese Arbeit erfordert erhebliche Kulturinvestitionen des HR (und der Linie). Durch größere Anfangsinvestitionen in fragmentarische und kristallisierende Arbeitsformen, in Pilotprojekte und deren Multiplikation entwickelt sich Kultur. Mit dem Aufbau gelebten Kulturwissens nimmt der Aufwand dann zunehmend ab, weil Kultur ansteckend ist (im Schlechten ist das leicht zu verifizieren). In den einzelnen Maßnahmen können dabei folgende methodische Zugänge die intuitive Urteilskompetenz für System-zusammenhänge und Abstimmungsbedürfnisse fördern:
• szenische und metaphorische Feedbackformen: Damit kann präzises, intuitives Wissen über Wechselwirkungen im Zusammenspiel der Beteiligten erschlossen werden.
• Szenariosimulationen (in der Art: »So, wie ich Dich in Deinen Neigungen erlebe, könnte ich mir vorstellen, dass Du in dieser Funktion und diesem Umfeld folgende Wirkung entfalten wirst: ... Als Vorgesetzter müsste ich dann allerdings darauf achten, dass …, usw.«): Sie unterstützen die Beteiligten darin, ein gemeinsames aufeinander bezogenes Situationsverständnis zu entwickeln und Eindrücke davon zu gewinnen, was sinnvolle und weniger sinnvolle Varianten sein könnten.
• Seelische Leitbilder und Metaphern: Mit Bildern und Metaphern sowohl für Personen als auch für Funktionen und Prozesse können potenzielle Passungsherausforderungen herausgearbeitet und auf den Punkt gebracht werden. Dabei können z.B. auch Fragen in der Theatermetaphorik nützlich sein: Welches Stück soll hier gespielt werden? Was sind die passenden Charaktere der Funktionsinhaber in diesem Stück? Was sind wichtige Mitspieler (Kunden resp. Lieferanten in den Prozessen) und was ist wichtig an deren Zusammenspiel, damit das Stück seine angestrebte Wirkung hat?
1.10 Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb
Ausgangslage: Ein Nahrungsmittelproduktionsbetrieb (ca. 1600 MA) im Besitz eines Detailhandelskonzerns wurde in am Markt selbstständig operierende Teilprozesse umgebaut. Der designierte Prozessleiter des größten Prozesses (ca. 1000 MA) wollte parallel zur Entwicklung von Strukturen und Prozessen des neuen Geschäftsbereiches die oberen und mittleren Führungskräfte des Unternehmens sorgfältig neu positionieren und hierzu die Aspekte Kernkompetenzen und Passung mit berücksichtigen. Sein Ziel war es, alle Führungskräfte ihren (Kern-)Kompetenzen entsprechend in der neuen Struktur zu positionieren. Angesichts der Tatsache, dass manche altbewährten Fachpersonen, welche Topführungsfunktionen innehatten, ihre hierarchischen Topfunktionen im Laufe des Prozesses verlieren würden, war es dem Prozessleiter besonders wichtig, ein Vorgehen zu gestalten, in welchem transparent entschieden und alle Beteiligten im Veränderungsprozess nach Möglichkeit qualitative Entwicklungen machen können sollten. Zentrale Bedeutung hatte die Würdigung und die optimale Nutzung unterschiedlicher Zugänge und Kompetenzen.
Vorgehen:
• Der Prozessleiter setzte sich im Coaching mit seinen eigenen Neigungen, seinen Stärken und Schwächen auseinander. Damit war die Voraussetzung gegeben, dass er sich in allen folgenden Maßnahmen immer als Teil der Systeme begreifen und auch kritisch seine eigene Rolle mitbedenken konnte.
• Alle 40 Führungskräfte nahmen an einem Workshop teil, in welchem sie sich mit ihren Kernkompetenzen und Leistungsbedingungen auseinander setzten.
• Danach führten alle mit dem Prozessleiter ein erstes Laufbahngespräch, in welchem es um Standortbestimmung und um den Austausch darüber ging, wie der Betroffene seine Zukunft und mögliche Funktionen und der Prozessleiter dessen Potenziale und Herausforderungen sah. Dabei wurden auch lebensphasen-gemäße Entwicklungs- und Gestaltungsinteressen in die Überlegungen mit einbezogen.
• Die Projektgruppe, welche die neue Prozessorganisation entwickelte, wurde primär nach Prozesskompetenz und Innovationsfähigkeit zusammengestellt.
• Gleichzeit wurde dieser Gruppe ein sog. »Weisenrat« zur Seite gestellt, in welchem die erfahrenen, eher fachlich orientierten Führungskräfte versammelt waren. Ein verbindliches Zusammenspiel dieser beiden Gremien hat zu einer wechselseitigen Befruchtung und Würdigung geführt.
Methodische Zugänge: Ein auf der Jung’schen Persönlichkeitstypologie basierendes Instrument, mit welchem individuelle Persönlichkeits- und Verhaltenspräferenzprofile erstellt wurden, diente als einer der Ausgangspunkte, die es erleichterten, Persönlichkeitsunterschiede als Ressourcen erkennen zu können. Diese Profile wurden als »Hypothesengeneratoren« genutzt, um mögliche Dynamiken und Wechselwirkungen in bestimmten Szenarien in szenischer Weise durchspielen zu können.
Eine bestimmte Form der Szenariotechnik spielte eine zentrale Rolle. Es wurden z.B. bestimmte Szenarien im Rahmen einer Funktion angenommen und dann eigentliche Szenenentwicklungen und mögliche Abläufe und Wechselwirkungen simuliert und gefragt, was dieselben für die Beteiligten (mit deren Neigungen) bedeuten könnten. Dies geschah etwa in der Art: Wie würde es sein, wenn Sie sich in der Situation X, Rolle X entwickeln resp. verhalten würden? Welche Arten von Wirklichkeit würden daraus entstehen, und was wiederum könnte dies für die relevanten Partner bedeuten? Was würde dies insbesondere für den Vorgesetzten bedeuten? Welche Führungsaufgabe wäre damit verbunden und wie würde sich der Vorgesetzte darauf beziehen können resp. wollen? In diesem Szenarioprozess entwickelten die Beteiligten ein gemeinsames, aufeinander bezogenes Situationsverständnis und tauschten Meinungen darüber aus, was sinnvolle und weniger sinnvolle Varianten sein könnten.
Eine zentrale Rolle in dem Prozess spielten szenische Feedbacks. So wurden z.B. erst Computer-Profile abgegeben und zum Thema gemacht, nachdem sich die Beteiligten selbst mit den relevanten Dimensionen auseinander gesetzt und sich wechselseitig zugeordnet hatten (Was erlebe ich als Deine Neigungen? In welchen Situationen habe ich sie wie wirken erlebt? Etc.)
Wirkungen:
