угроза интеграции поставщика вперед, в отрасль компании-покупателя.
На последнем обстоятельстве следует остановиться подробнее. Любой поставщик сырьевых товаров или компонентов для сборки заинтересован в том, чтобы продвинуться дальше по цепочке добавления ценности и контролировать больший поток доходов. Если он добавляет соответствующие операции более высоких переделов в структуру своего производства или самостоятельно реализует произведенную им продукцию, в таких случаях говорят об интеграции вперед, подразумевая, что новые границы фирмы-поставщика охватывают более широкий круг производственных или сбытовых действий. При этом вчерашний поставщик компонентов и полуфабрикатов начинает конкурировать со своим бывшим заказчиком, напрямую вторгаясь в его сферу интересов, и тем самым увеличивает свою рыночную власть.
Подобные процессы характеризовали в свое время становление нового производителя ноутбуков, десктопов и других видов компьютерной техники – тайваньской компании Acer. В течение длительного периода Acer являлась поставщиком матриц, клавиатур и других компонентов для последующей сборки ноутбуков, выпускавшихся на рынок под маркой компаний-заказчиков, таких как IBM или Toshiba. Но руководство Acer понимало, что компания теряет значительную часть добавленной ценности, соглашаясь на роль OEM (поставщика оригинальных компонентов). Для того чтобы выступить на рынке в качестве самостоятельного производителя готовой компьютерной техники, компании Acer не хватало опыта и навыков в дистрибуции, маркетинге и брендинге персональных компьютеров. Как только Acer овладела этими умениями, она тут же превратилась в прямого конкурента своих вчерашних заказчиков. Более того, новый производитель компьютеров сумел одержать верх в этой конкурентной гонке: в глобальном масштабе Acer является игроком № 3 по продажам компьютерной техники, уступая только HP и Dell. На европейском континенте эта компания тайваньского происхождения является лидером в области продаж ноутбуков. Все это свидетельствует о растущей рыночной власти Acer, превратившейся из поставщика компонентов в корпорацию, производящую и реализующую на мировом рынке широкую номенклатуру готовой продукции под своим брендом.
Напротив, когда компания перестает предпринимать усилия по интеграции вперед, в сферу реализации производимой ею продукции, она существенно ослабляет свою рыночную власть. Процессы такого рода наблюдаются, в частности, в индустрии добычи и торговли сырыми алмазами. До 1990-х гг. оба направления деятельности в алмазной отрасли были практически монополизированы южноафриканской компанией De Beers, которая контролировала 80 % мировой торговли неограненными камнями, хотя добывала всего 45 % от их общего количества. Подобная степень влияния на отрасль становилась возможной благодаря активным операциям на открытом рынке, проводившимися Центральной сбытовой организацией, оптовым торговым подразделением De Beers, которое располагалось в Лондоне и устанавливало непосредственные отношения с первичными дилерами. Эти дилеры были вынуждены
