innovativ gestaltete Vierteljahreszeitschrift Globetrotter bot unzähligen Reisenden eine Möglichkeit, ihre Erlebnisse zu schildern. Das Format war von Anfang an viel grosszügiger als bis dahin üblich. Umfangreiche Texte und detailreiche Bilder kamen jetzt richtig zur Geltung. Am Zürcher Rennweg stapelten sich bald Manuskripte und Fotos aus aller Welt: aus dem tropischen Zentralafrika, dem eisigen Patagonien oder den weiten Ebenen der Mongolei. Walo Kamm als Chefredaktor und Mentor wollte mit all den Amateurschreibern das beste, lebendigste und auch alle kontroversen Themen diskutierende Reisemagazin machen. Er investierte Tausende von Stunden, um die oft noch holprigen Texte seiner Erstlingsautoren zu redigieren. Erneut blieb der Erfolg nicht aus. Die Verfasser steigerten ihre Fähigkeiten schnell, und einige von ihnen brachten es später zu Buchveröffentlichungen.
An farbenreichen Geschichten herrschte kein Mangel. Es war nicht ungewöhnlich, dass Weltenbummler, die bei Walo Kamm buchten, ihre Erkundungsreisen hoch zu Ross, im Fahrradsattel oder im Einbaum unternahmen. Im Büro am Rennweg traf auch viel Persönliches ein: Blumen, Geschenke und begeisterte Dankesbriefe mit dem Bekenntnis «Ich wurde unterwegs glücklich».
Arbeit hinter den Kulissen
Das Unternehmen wuchs stetig, 1982 nahmen Filialen in Bern und Basel den Betrieb auf. Bereits zu Beginn des vorangegangenen Jahres hatte Kamm seine Einzelfirma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Nicht nur die bunten Facetten des Reisens beschäftigten ihn nun. Eine belastungsfähige Organisation wurde notwendig. Um Transparenz in allen Vorgängen des Unternehmens zu gewährleisten, musste ein Rechnungswesen mit einer klaren Struktur aufgebaut werden. Kamm war in einer Person Reiseberater, Flugtarifexperte, Organisator, Finanzstratege, Personalchef, Verwaltungsrat, Marketingfachmann, Werbetexter, Fotograf, Autor, Redaktor, Verleger, Buchhändler, Filialstandortsucher, Büroeinrichter, Vortragsveranstalter, Clubchef und gelegentlich Helfer in schwierigen Situationen, wenn einer der unzähligen Reisenden in einem fernen Land in Not geriet. Arbeitstage von vierzehn Stunden wurden die Regel, die Wochenenden eingeschlossen.
Walo Kamm konnte sich bei seiner Aufgabe auf sein kaufmännisches Gespür verlassen. Auf seinen Reisen war er keineswegs zum weltfremden Träumer geworden und war sich bewusst, dass der Vorsprung, der ihm einen Anfang ermöglicht hatte, auf die Dauer nicht gesichert war. Die Kundenbedürfnisse erfüllen zu können, verlangte nach einer Erweiterung der Tätigkeit. Die Liste der Angebote umfasste bald auch Buchungen für Hotels, Mietautos und Camper, Bahn- und Expeditionsreisen, Sprachaufenthalte, Visa-Service, Versicherungen und und und …
Globetrotter lag mit seiner lässigen, aber zuverlässigen Unternehmenskultur (zum Beispiel meistens per du mit der Kundschaft, Kunden- Partys und -Konzerte statt Inserate) voll im Trend. Und auch ohne die sonst üblichen Werbemassnahmen sprach es sich immer weiter herum, dass Reisefans, die das Besondere suchten, von den Globetrotter-BeraterInnen besser verstanden und betreut wurden als in konventionellen Reisebüros. Das sorgte für kontinuierliche Wachstumsschübe.
Bis Anfang der 90er-Jahre hatte Kamm schon acht Filialen eigenhändig auf die Beine gestellt, von der Standortsuche über die Einrichtung bis hin zum Personal. «Die ersten fünfzehn Jahre der Firma und die ersten 40–50 Millionen Franken Jahresumsatz waren natürlich die schwierigste und entscheidende Phase», erzählt er. «Das hat mich persönlich viel Substanz gekostet. Es war überfällig, die Geschäftsleitung mit Andy Keller und André Lüthi aufzustocken und in Ressorts aufzuteilen. Das Unternehmen wurde computerisiert, umstrukturiert und mit neuen Abteilungen versehen. Ich erinnere mich, dass ich Ende der 1990er-Jahre den Mitarbeitenden beim Jahrestreffen mutig erklärte, dass nebst der Qualitätssicherung unser nächstes Ziel 100 Millionen Jahresumsatz sei – nicht, weil ich grössenwahnsinnig sei, sondern weil wir erfolgsbedingt in einer unrentablen Zwischengrösse steckten: kein alternatives, einfach strukturiertes Reisebüro mehr, aber auch noch kein Veranstalter, der die Kosten des neuen Berner ‹Wasserkopfs› (Head Office im Stil der Grossen) rechtfertigen würde. Doch wir würden dank dem Bekanntheitsgrad weitere Filialen eröffnen und entsprechendes Wachstum generieren.»
Laufend wurde das Unternehmen ausgebaut. Auch spezifische Geschäfts- und Sportreisen gehörten nun zum Angebot, dazu kamen selbst organisierte Trekkings. Die Präsenz der Globetrotter Travel Service AG wuchs in der ganzen Schweiz, 2010 bestanden schon 20 Filialen. Der Globetrotter Club umfasste nun über 33000 Mitglieder und die Zeitschrift wurde zudem an Kiosken verkauft.
Das Wachstum des Unternehmens verlief in allen Belangen organisch und war niemals das Resultat einer forcierten Expansionsstrategie. «In der allgemeinen Aufbruchstimmung der 1970er- und 1980er-Jahre waren wir beileibe nicht die einzigen Reisebürogründer, doch unser Erfolg wurde mit der Zeit immer deutlicher. Nach der Jahrtausendwende mit 9/11 und dann nach der Finanzkrise 2008 war es für viele Mitbewerber, die ein bestimmtes Alter erreicht hatten und mittelfristig an einen Rückzug aus dem Berufsleben dachten, deshalb nichts als natürlich, einen Zusammenschluss mit uns zu suchen», schildert Walo Kamm eine Entwicklung. Und so ergaben sich stets neue Angebote, kleine Tour Operators oder Reisebüros zu übernehmen.
Umstrukturierung mit Holdingfirma
Mit den Unternehmenszugängen verlangte der organisatorische Rahmen nach neuen Dimensionen. Im Oktober 2009 gründete VR-Präsident Walo Kamm zusammen mit CEO André Lüthi die Globetrotter Group AG, eine Holdinggesellschaft, die nun seit 2017 vierzehn verschiedene Firmen umfasst. Dazu kommen namhafte Beteiligungen an weiteren sieben Reisefirmen.
Wären auch andere Strategien möglich gewesen? Hätte Globetrotter nicht ein kleiner Spezialanbieter für «sanftes», rücksichtsvolles Reisen bleiben können? Dazu meint Walo Kamm: «Um in einem Umfeld wachsender Kundenbedürfnisse und hohem Preisdruck zu überleben, ist eine bestimmte Unternehmensgrösse nützlich oder sogar notwendig. Und zurück zum ganz Kleinen konnten wir nicht mehr.» Erfahrene Unternehmer wissen, dass jede Zeit ihre spezifischen Bedingungen hat. Die Rezepte einer Pionierphase schlagen in reifenden Märkten fehl. Und so verweisen Eingeweihte der Branche bei vertraulichen Gesprächen mitunter darauf, dass alle Versuche erfolglos blieben, das ursprüngliche Globetrotter-Konzept zehn oder zwanzig Jahre später zu kopieren. Von den eigenen Nachahmern, das heisst, jenen 20 Mitarbeitenden, die bei Globetrotter absprangen und eigene ähnliche Reisebüros eröffneten, haben nur sechs als kleine Büros überlebt.
Nun ergab sich auch die Gelegenheit, die Tätigkeit abzurunden und in Sparten, in denen Globetrotter noch nicht vertreten war, Firmen zu übernehmen, zum Beispiel für Sprach- und Studienreisen, Nostalgiebahnfahrten, Fahrradabenteuer und selbst für Ayurveda-Kuren oder Frachtschiffreisen. Erfreut stellte Kamm fest, dass seine Anstrengungen Früchte getragen hatten, seine Unternehmensgruppe mit den Jahren zum grössten Anbieter der Schweiz für massgeschneiderte Reisen geworden war und die gesamte Palette der Reisebedürfnisse abdeckte.
Selbst für Wünsche, die in der Pionierphase kaum zu berücksichtigen waren, wurden nun Angebote geschaffen. Innerhalb des ältesten Gruppenunternehmens, des Globetrotter Travel Service, besteht eine Einheit, die im obersten Komfortsegment (Premium Travel) tätig ist. Und mit Stolz heben die Mitarbeiter hervor, dass die Abteilung Sportreisen alle Schweizer Olympia-Mannschaften und natürlich auch die Olympia-Funktionäre und -Zuschauer betreut und bucht, schon seit 2009.
Die Vielfalt der einzelnen Firmen – Walo Kamm spricht gern von einem grossen bunten Strauss verschiedenster Blumen – hilft mit, Buchungs- und Renditeschwankungen der einzelnen Bereiche aufzufangen: Fällt ein bestimmtes Segment in seiner Zugkraft zurück, legt mit Glück ein anderes dafür kräftig zu. Beispiele: Als wegen der Wirren und Kriege des «Arabischen Frühlings» die Wüstenreisen sehr massiv zurückgingen, stiegen die Buchungszahlen für Ayurveda-Kuren in Südindien/Sri Lanka enorm an, und als weniger Passagiere per Frachtschiff reisten, stiegen die Zahlen bei den als nostalgisch geltenden Eisenbahnfahrten erfreulich an.
Fast jedes Jahr wuchs die Unternehmensgruppe um eine Firma. Jedes Mal war die
