äußeren Ebene werden organisatorische Aspekte wie Management-Status, Arbeitsgruppe, Organisationseinheit angesiedelt, die das konkrete Verhalten und die Beziehungen innerhalb der Organisation beeinflussen. Aus ihrer jahrelangen Praxiserfahrung schlussfolgern die Autorinnen, dass die vorhandene Diversität einer Organisation sowohl zu Kreativität als auch zu Konflikten führen kann. »Welche dieser Dimensionen für eine konkrete Benachteiligung oder Privilegierung jeweils eine Rolle spielen, ist jedoch immer kontext- und situationsabhängig (Dreas 2019: 10).
Um die Vorteile einer heterogenen Belegschaft nutzen zu können, ist ein bewusster und effektiver Umgang mit Vielfalt notwendig. Hierzu stellen Gardenswartz und Rowe eine Reihe anwendungsorientierter Tools zur Verfügung, deren erfolgreiche Anwendung letztendlich zum Ziel einer inklusiven Umgebung führen soll.
T. Cox jr. (1993) entwickelte ebenfalls in den 1990er Jahren ein interaktionales Modell für den Umgang mit »Cultural Diversity«; er konzentriert sich dabei insbesondere auf die Differenzmerkmale Hautfarbe, Geschlecht und Nationalität, bezieht aber auch andere Dimensionen wie Religion, Alter oder physische Fähigkeiten mit ein. Cultural Diversity bedeutet für ihn »the representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance« (ebd.: 6). Einen entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit Vielfalt besitzt seiner Ansicht nach die Identitätsstruktur des_der Einzelnen, wobei die spezifische Ausprägung kultureller Identität Auswirkungen auf das persönliche Vorankommen in der Organisation hat und gleichzeitig die Effektivität der Organisation von den vorhandenen kulturellen Teilidentitäten beeinflusst wird. Nach einer ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Diversitätsklima einer Organisation, das durch die individuelle, gruppenbezogene und organisationale Ebene bestimmt wird, entwirft der Autor sein Idealbild einer »Muticultural Organization«, in der alle Mitglieder unabhängig von ihrem kulturellen Hintergrund ihr ganzes Potential entfalten können. Das Diversitätsklima der Organisation wird auf der individuellen Ebene vor allem durch Stereotypen und Vorurteile bestimmt, denn diese determinieren die Art des Umgangs miteinander und führen ggf. zu Benachteiligungen und Diskriminierungen. Auf der gruppenbezogenen Ebene haben kulturelle Unterschiede, Ethnozentrismus sowie Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen Einfluss auf die Effektivität der Organisation. Diese Prozesse sollen durch DiM bewusst gemacht und dadurch das gegenseitige Verständnis füreinander gefördert werden. Auf organisationaler Ebene soll Vielfalt generell bspw. in einem entsprechenden Leitbild akzeptiert werden und zur Unterstützung u. a. informelle Netzwerke aufgebaut werden (ebd.).
Die Zielgröße »multikulturelle Organisation« beschreibt Cox (1993) durch folgende Merkmale:
• eine Kultur der Wertschätzung von Vielfalt;
• Pluralismus im Sinne eines Akkulturationsprozesses;
• ganzheitliche strukturelle Integration;
• Etablierung informeller Netzwerke;
• das Fehlen einer institutionellen kulturellen Schieflage im Human Ressource Management und in den Umsetzungsbereichen;
• wenige Intergruppen-Konflikte bedingt durch proaktives DiM.
Um diesen Zielzustand zu erreichen, ist neben einem diversitätssensiblen Führungskräftepool vor allem eine explizite Kommunikationsstrategie der Organisation zu den Zielen und zum Stand des Diversitäts-Prozesses notwendig sowie Maßnahmen zu einer kontinuierlichen Evaluation von Misslingens- und Gelingensfaktoren. Bei einer zusammenfassenden Bewertung der wegweisenden konzeptionellen Ansätze aus dem angloamerikanischen Raum fällt auf, dass diese alle auf den Mehrwert von Diversität im Kontext einer Organisation und von interkulturellen Teams ausgerichtet sind. Diversität wird kaum gesellschafsbezogen im Kontext der Antidiskriminierung oder im Zusammenhang mit Gerechtigkeitsvorstellungen sowie Macht- bzw. Herrschaftsverhältnissen verwendet.
2.1.2 Diversitäts-Mainstreaming im deutschsprachigen Raum
Im deutschsprachigen Raum hat in den 1990er Jahren in Anlehnung an die Entwicklungen im anglo-amerikanischen Kontext eine Auseinandersetzung mit Diversität im Bereich von Organisationen im Profit- und Non-Profit-Bereich begonnen. Diskurslinien haben sich insbesondere seit den späten 1990er Jahren weiterentwickelt und ausdifferenziert. So bestehen eine ganze Reihe unterschiedlicher, teilweise konkurrierender Diversitätsverständnisse und Managementansätze. Auf diese Ansätze wird in Teil III im Zusammenhang mit der Entwicklung eines neuen Modells für Diversität in NPOs eingegangen (
In Anlehnung an Gender Mainstreaming geht es bei Diversitäts-Mainstreaming um eine Strategie, alle Strukturen, Ablaufprozesse und Entscheidungsprozeduren in Politik und Verwaltung so zu gestalten, dass unterschiedlichste Lebensentwürfe und die Interessen aller Beteiligten – unabhängig von einzelnen Diversitätsdimensionen – berücksichtigt werden. Damit zielt Diversitäts-Mainstreaming auf die Veränderung von Organisationskulturen und Entscheidungsprozessen und trägt damit zu Chancengleichheit bei (Dreas 2019: 36). Diversitäts-Mainstreaming legt im Gegensatz zu den weitverbreiteten DiM Ansätzen den Fokus auf soziale Gerechtigkeit, Teilhabe und Chancengleichheit.
Ausgehend von der Frage, ob DiM-Ansätze in der Lage sind, neue sozial- und gesellschaftswissenschaftliche Forschungsergebnisse zu reflektieren oder ob es ihnen nicht eher um betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Rechnungen geht, die Differenzkategorien von gesellschaftlichen Machtfragen abkoppeln (Amstutz 2010: 16), steht im Mittelpunkt des Diversitäts-Mainstreamings ein analytisches Verständnis der Diversitätsdimensionen. Somit geht es vor allem darum, »Kategorien als analytische Kategorien zu verstehen und dadurch ihre Konstruktions- und Funktionsweise in Ordnungen, Diskursen und Machtverhältnissen offen zu lesen« (ebd.). Daher fordert Amstutz eine vergleichbare Rigorosität im Verständnis der Kategorien als Analyseinstrument, wie es bereits für die Kategorie ›Gender‹ erfolgt ist. Vor allem im Bereich ›Kultur‹, ›Behinderung‹ und ›sexueller Orientierung‹ sieht sie Handlungsbedarf (ebd.).
Gertrude Krell ist mit ihren »Diversity Studies« (Krell u. a. 2007) eine Grenzgängerin, die sowohl im Unternehmensbereich als auch bei sozialen Organisationen oder Bildungsträgern wie bspw. Hochschulen mit ihren Aussagen Gehör findet. Ausgangspunkt ihrer Überlegungen zum Diversitätsansatz und zu seiner interdisziplinären Verortung sind Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum Konzept des Gender Mainstreamings. Da der Autorin zufolge ein einheitliches Verständnis von Diversität in Deutschland fehlt, schlägt sie zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen vor. Zum einen geht es um eine Betrachtung von Vielfalt als Unterschiedlichkeit, zum anderen sollen unter dem Begriff »Diversität« Gemeinsamkeiten und Unterschiede verstanden werden. Vielfalt als Unterschiedlichkeit verweist dabei auf die Tatsache, dass es keine zwei identischen Individuen gibt, wobei es Krell nicht um die Betonung der Unterschiede an sich geht, sondern um die Beantwortung der Frage wie diese Unterschiede gemacht werden. Der Ansatz Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu betrachten schützt nach Krell (2003) eher vor Stereotypen und Schubladendenken, da hierin darauf verwiesen wird, dass Menschen immer gleichzeitig Angehörige mehrere Gruppen sind (Frauen, Migrantinnen, Mütter etc.). Ein besonderes Verdienst von Gertraude Krell ist die Herausgabe des Sammelbandes »Diversity Studies« (2007), in dem Forschungs- und Theorieansätze aus unterschiedlichen Disziplinen wie z. B. Soziologie, Betriebswirtschaft, Ethnologie, Politik- und Rechtswissenschaft und Medizin vorgestellt werden und durch den eine integrierende Forschungssicht auf das Phänomen Diversität im deutschsprachigen Raum ermöglicht werden sollte. Hierdurch sollte nicht nur ein Zugewinn an Wissen erfolgen, sondern auch Synergieeffekte entstehen. Die Autor_innen des Sammelbandes positionieren sich mit folgendem Resümee:
»Schlussendlich zielen Diversity
