Ebd., 85.
63 Vgl. Sellmann Matthias, Von der „Gruppe“ zum „Netzwerk“. Große pastorale Räume als Chance für eine durchbrechende Vielfalt kirchlicher Sozialformen, in: AnzS 119(2010/3), 19-23.
64 Kehl Medard, Wohin geht die Kirche? Eine Zeitdiagnose, Freiburg 1996, 138.
65 Först Johannes, Die unbekannte Mehrheit, 38.
66 Ebd., 41.
67 Vgl. Bucher Rainer, Die Entdeckung der Kasualienfrommen, 91.
68 Vgl. Haslinger Herbert, Lebensort für alle, 108f.
69 Matthias Sellmann beschreibt die Ressentiments vieler Seelsorger, die modernen Individualismus als „Konsumdenken, Oberflächlichkeit und Bindungsschwäche“ ablehnen und auf die eigene Stand-festigkeit „im reißenden Fluss“ setzen. Vgl. Sellmann Matthias, Graue Mäuse, komische Käuze?, 47.
70 Först Johannes, Die unbekannte Mehrheit, 79.
71 Ebd.
72 Fuchs Ottmar, Sakramententheologische Kriterien der Kasualpastoral, in: Först Johannes / Kügler Joachim (Hg.), Die unbekannte Mehrheit. Mit Taufe, Trauung und Bestattung durchs Leben? Eine empirische Untersuchung zur „Kasualienfrömmigkeit“ von KatholikInnen -Bericht und interdisziplinäre Auswertung, Berlin 2006, 93-117, hier 98.
73 Vgl. ebd., 114f.
74 Hempelmann Reinhard u.a. (Hg.), Panorama der neuen Religiosität, 20.
75 Vgl. Fuchs Brigitte, Der Blick nach vorne, 196f.
76 Papst Johannes Paul II., Direktorium für den Hirtendienst der Bischöfe. Kongregation der Bischöfe. 22. Februar 2004, hg. vom Sekretariat der deutschen Bischofskonferenz, Bonn 2006 (= VAS 173), Nr. 76.
77 Zulehner Michael, Priesterliche Identität im Wechsel der Zeit. Vielfalt der Priestertypen und ihre Gefährdungen, in: AnzS 112(2003/5), 11-15, hier 14.
78 Vgl. Weuthen Johannes, Rollenwechsel in der Pastoral. Entwicklungs- und Prozesssteuerungsaufgaben als zentrale Herausforderung für Seelsorger/innen, in: Dessoy Valentin / Lames Gundo (Hg.), Denn sicher gibt es eine Zukunft (Spr 23,18). Strategische Perspektiven kirchlicher Organisationsentwicklung, Trier 2008, 102-115.
79 Vgl. Benner Dieter, Allgemeine Pädagogik. Eine systematisch-problemgeschichtliche Einführung in die Grundstrukturen pädagogischen Denkens und Handelns, Weinheim 1996, 42-44.
80 Vgl. Gärtner Stefan, „Postmoderne“ Pastoral? Exemplarische Reflexionen zu einem Kasus, in: LS 60(2009), 151-155.
81 Vgl. ebd.
82 Bründl Jürgen, Der Professionalisierungskomplex. Einsprüche gegen ein großes egologisches Format. Die Replik von Jürgen Bründl auf Stefan Gärtner, in: LS 60(2009), 156-157, hier 156.
83 Ebd., 157.
84 Ebd.
85 Offene Stellen im Bereich der kategorialen Seelsorge sind in allen Diözesen meist rasch wiederzubesetzen, während der Großteil pfarreilich angesiedelter Stellen in Bewerbungsverfahren lange offen bleibt.
86 Vgl. Bucher Rainer, Wider die falschen Alternativen. Die Ambivalenzen pastoraler Professionalisierung und wie man mit ihnen umgehen sollte, in: AnzS 117(2008/1), 5-7.
87 Vgl. Luhmann Niklas, Religion als Kultur, in: Kallscheuer Otto (Hg.), Das Europa der Religionen. Ein Kontinent zwischen Säkularisierung und Fundamentalismus, Frankfurt a. M. 1996, 291-318, hier 312.
3. Strategische Personalentwicklung als Teil von Veränderungsgestaltung
Strategische Personalentwicklung wird verstanden als systematisch gestalteter Prozess, der es ermöglicht, Leistungs- und Lernpotenziale von Mitarbeitern zu erkennen, zu gestalten und in Abstimmung mit dem gegenwärtigen und zukünftigen Organisationsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu definieren. Im Gegensatz zu operativen Handlungen lösen strategische Entscheidungen langfristige und ganzheitliche Probleme und orientieren sich nicht am Tagesgeschäft. Der Begriff der Strategie bezieht sich in Bezug auf Personalentwicklung auf die bewusste und langfristig angelegte Gestaltung des Spannungsfeldes zwischen Dienstleistung für den Arbeitgeber und Dienstleistung für den einzelnen Mitarbeiter. Strategische Personalentwicklung unterstützt den Prozess einer lernenden Organisation, da bewusst sowohl Wissensvermittlung als auch die Vermittlung von Selbstlernkompetenzen angestrebt ist. Die Strategie jeder Personalentwicklung ist ausgerichtet an den expliziten und impliziten Zielen einer Organisation.
Im Folgenden werden wesentliche Entwicklungsschritte im Verständnis von Personalentwicklung skizziert, Ziele und Methoden strategischer Personalentwicklung aufgezeigt. Ein kritischer Zwischenruf soll personalentwicklerischen Allmachtsphantasien Einhalt gebieten. Am Ende dieses Kapitels wird die Bedeutung der organisationsspezifischen Rahmenbedingungen als Teil von Personalentwicklung thematisiert.
3.1 Zur Geschichte der Personalentwicklung: Idealtypische Phasen der Entwicklung des Personalwesens im 20. Jahrhundert
Personalentwicklung als Denk- und Handlungshorizont meint mehr als die alten betriebspädagogischen Ansätze, die zum Ziel hatten, Mitarbeiter zum Lernen für die Organisation zu motivieren. Auch die täglichen Arbeitsabläufe, die vorgegebenen Strukturen und Kommunikationsmodelle haben Einfluss darauf, ob sich Vorstellungen, Ansichten und Denkweisen des Einzelnen im Laufe der Jahre lediglich verfestigen und erhärten, oder ob lebenslange Lern- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (und der Leitung) gefördert und belohnt wird.
Anstehende Veränderungsprozesse können niemals nur über Bildung oder Bewusstseinsveränderung des Personals laufen, sondern müssen die tragenden Säulen eines Organisationssystems, d. h. soziale Faktoren (Kultur und Führungsstile), Technologien (Informationstechnik und Arbeitsplatzgestaltung) bis hin zu baulichen Maßnahmen (Bürogestaltung und Pfarrsäle) einbeziehen.
Ökonomische Rahmenbedingungen wie knapper werdende Budgets und steigende Kosten oder gesellschaftliche Vorgaben wie Wettbewerb und rechtliche Regulierungen sind Handlungsbedingungen, die Instrumente der Personalentwicklung wie z.B. individuelle Laufbahnplanung beeinflussen. „Harte“ Faktoren (Stellenpläne, tarifliche Eingruppierungen, Personalkostenpläne) müssen kompatibel sein mit Konzepten von Personalentwicklung.
Die vielfältige Praxis und die begrifflich-theoretische Aufarbeitung von Personalentwicklung stellen Phänomene dar, die erst in größeren bzw. komplexen sozialen Systemen entstanden bzw. notwendig geworden sind. Der Wandel im Verständnis kirchlicher Personalentwicklung wird nachvollziehbar auf dem Hintergrund der allgemeinen Geschichte der Personalentwicklung.
Betriebliche Qualifizierungsprozesse haben in Deutschland, wie auch in anderen Ländern, eine lange Tradition. Sie reichen bis ins mittelalterliche Handwerk zurück, in dem Arbeiten und Lernen nicht getrennt waren. Man lernte für die Arbeit und bei der Arbeit durch die Arbeit. Das Prinzip der Meisterlehre hat sich mit Abwandlungen und Ergänzungen bis heute erhalten, z.B. im System der Berufsschulen.
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