aufgrund neuer Organisationsprinzipien wie Arbeitsteilung oder Arbeitszerlegung und Produktionsprinzipien wie Mechanisierung zum Teil nicht mehr notwendig bzw. nicht mehr möglich war, berufliche Qualifikation ausschließlich im Prozess der Arbeit zu vermitteln. Berufliche Qualifizierungsprozesse, insbesondere in großen Betrieben, erhielten somit ein Eigenleben. „Allerdings war man noch weit davon entfernt, von Personalentwicklung zu sprechen. Die vorherrschenden Qualifizierungsmaßnahmen waren Einarbeiten, Anlernen und Ausbilden.“88 Weiterbildung spielte eine marginale Rolle. Im Vordergrund stand das berufsvorbereitende Lernen oder das betriebliche Anlernen, welches zu einem bestimmten Zeitpunkt beendet war, wenn der Betreffende „ausgelernt“ hatte. Im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Fachdisziplinen verfügt das Personalmanagement über eine relativ kurze, jedoch sehr bewegte Geschichte.
Heute spielt aufgrund der starken beruflichen Mobilität (Berufswechsel, Betriebswechsel, Arbeitsstellenwechsel) und des raschen technologischen, ökonomischen und sozialen Wandels die berufliche Weiterbildung insgesamt und besonders in den Betrieben einen dominierenden Part im Spektrum außerbetrieblicher und innerbetrieblicher Bildungsarbeit. Nach 1980 entstanden zahlreiche Monographien zum Bereich Personalentwicklung. Erstmals wird versucht, die Teilbereiche der Personalentwicklung in die Konzeption der Organisationsentwicklung zu integrieren. Die Auseinandersetzung damit erfolgt zunächst pragmatisch in den Betrieben, Leidensdruck drängt zum Handeln. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Personalentwicklung erfolgte zunächst historisch-deskriptiv (Was gibt es?), dann systematisch (Wie ist es einzuordnen?), dann theoretisch (Was soll es sein?). Es bildete sich eine einheitliche Nomenklatur heraus: Ausbildung – Weiterbildung – Fortbildung – Organisationsentwicklung – Umschulung – Förderung – Personalentwicklung.89 Personalentwicklung wird zunehmend eine systematische, zielgerichtete unternehmerische Aktivität.
Gerhard Kruip beschreibt drei Phasen der Personalentwicklung auf dem Weg zu einer strategischen Ausrichtung: „Zu Beginn erfolgen Qualifizierungsmaßnahmen noch ohne einheitliche Konzepte. Sie sind kaum mit strategischen Unternehmenszielen und Annahmen über zukünftige Entwicklungen abgestimmt. In der zweiten Generation von Personalentwicklungskonzepten werden bereits Bedarfsermittlung, Personalbeschaffung und Potenzialerkennung zukünftiger Führungskräfte zu einem Gesamtkonzept zusammengefasst. Personalentwicklung gilt also als strategische Unternehmensaufgabe. In dieser Phase wird sie als eigenständige Aufgabe auch institutionell ausdifferenziert. Die einzelnen Maßnahmen werden mit der Berufsbiographie der Mitarbeiter koordiniert, von der Einstellung über die Einarbeitung und individuelle Karriereplanung bis hin zu Ausstiegshilfen.“90 Hinzu kommt in der „dritten Generation“ noch der Perspektivwechsel von der „Ware Arbeitskraft“ hin zur Wahrnehmung des Mitarbeiters als „internen Kunden“, der Ansprüche und Bedürfnisse anmeldet. „Personalentwicklung kann dann nicht mehr einseitig als Anpassung des Faktors Arbeit an die zuvor personenunabhängig entworfenen Strukturen der Organisation verstanden werden. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden nicht mehr nur als Objekte von Entwicklungsmaßnahmen betrachtet, sondern als Subjekte persönlicher Lernprozesse, durch die ihr vom Unternehmen nutzbares Potenzial gesteigert wird. Die freie Wirtschaft hat erkannt, dass Mitarbeiter nicht nur ein Kostenfaktor sind, sondern das wertvollste Potenzial des Unternehmens darstellen, dass Kreativität und Motivation von Schlüsselpersonen oft wichtiger sind als neueste Technik und der Einsatz neuester betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse. Es ist für die Unternehmensentwicklung von entscheidender Bedeutung, in dieses ‚Humankapital‘ zu investieren.“91
Das Verständnis von Personalwesen unterlag im 20. Jahrhundert einem grundlegenden Wandel. Wunderer und Kuhn unterteilen diese Phasen schematisch wie folgt:92
3.1.1 Bürokratisierung (bis 1960)
Der Grundgedanke geht von einer kaufmännisch orientierten und administrativen Bestandspflege der Personalkonten aus. Damals ging es darum, den „Personalstand“ zu sichten, zu verwalten. Diesem Ziel diente der Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen. Ziel war eine genaue bürokratische „Personalbewirtschaftung“.
Personalarbeit im Bereich der Pastoral wurde verstanden als Durchführung personalpolitischer Entscheidungen, Personalarbeit wurde weniger als eigenes Handlungsfeld von Kirche betrachtet. Dies äußerte sich darin, dass „Zuständigkeit für das Personal“ in vielen deutschen Diözesen als „Nebenbeauftragung“ von Stelleninhabern anderer Arbeitsbereiche gesehen wurde oder einfach in der Hierarchie einer Diözese an einer Leitungsstelle „angehängt“ war.
In den deutschen Diözesen wurden mit Personalführung des pastoralen Personals oftmals Abteilungsleiter in Nebenfunktion betraut. Im Vordergrund stand dabei die flächendeckende, bürokratisch ausgerichtete sinnvolle Verteilung des vorhandenen Personals. Ausgebaut waren Personalverwaltungsabteilungen, die sich mit rechtlichen und finanziellen Aspekten der Personalführung beschäftigten. Dienstverträge wurden dort erstellt, Fahrtenbücher abgerechnet und Urlaubsanträge überprüft. Der Bildungsansatz war lehrorientiert, durch Aneinanderreihung von Themenblöcken; in durchstrukturierten Seminaren ging es primär um die Frage der richtigen Lehrinhalte. Der Bildungsverantwortliche verstand sich als Experte von Lehrinhalten, der interessante Themen und dazu jeweils Referenten mit klangvollen Namen aussuchte. Ziel war es, dass Beschäftigte die wesentlichen Qualifikationsanforderungen durch Studium und Ausbildung erwarben, notwendige weitere Fertigkeiten konnten im Laufe des Berufslebens hinzugelernt werden. Externe Fortbildungsaktivitäten wurden entweder nicht für nötig befunden oder fanden eher beliebig statt. Der Bezug zum eigenen Handlungsfeld war nur indirekt gegeben. Fortbildungsveranstaltungen hatten überwiegend den Charakter einer schönen Nebenbeschäftigung abseits beruflicher Alltagsroutinen. Dem Einzelnen blieb überlassen, mit welchem Qualitätsbegriff er seinen Beruf dauerhaft auszuüben in der Lage war. Bezeichnend für diese Phase war auch die „Dualität von Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung“93, die Fragen der Aus- und Weiterbildung getrennt von Themen der Gesamtstruktur betrachtet. Zentrale Fortbildungsinstanzen und verpflichtende Weiterqualifizierungsstandards wurden im kirchlichen Sektor noch nicht als erforderlich angesehen. Das Anforderungsprofil für einen Personalverantwortlichen bestand darin, ein guter Fachmann zu sein, administrative Vorgänge korrekt abzuwickeln und Amtsautorität als Vorgesetzter zu haben.
3.1.2 Institutionalisierung (ab ca. 1960)
Aufgrund der Erkenntnis, dass Personal nicht nur verwaltet, sondern auch gepflegt, betreut und weitergebildet werden muss, erweiterte sich das institutionelle Verständnis von Personalarbeit. Der Bezug zwischen Person, Beruf und Institution wuchs. Grundgedanke war nun die stärkere Anpassung des Personals an die Anforderungen der Organisation. Sozialisierungskonzepte waren darauf abgestimmt, die Mitarbeiter „passend“ zu machen. Die Strategie bestand aus der Professionalisierung der Personalleiter, der Zentralisierung des Personalwesens und der Spezialisierung der Personalfunktion mit eigenständigen Aufgabenbereichen.
Neben den Kernfunktionen wie Personalverwaltung, Personaleinstellung und Personaleinsatz, Entgeltfindung und Ordnungen zur juristischen Konfliktregelung wurde die qualitative Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) zusätzlich ausgebaut. In Groß- und Mittelbetrieben entstanden nun eigene Stellen und Funktionen des Personalleiters. Unterstützungsangebote wie Teamentwicklung oder Coaching hielten Einzug auf der Ebene der Gesamtinstitution. Ein diözesaner Fortbildungsbeauftragter war dafür zuständig, Seminarkataloge zu erstellen und Teilnehmer zu werben. „Was in der ersten Generation an Personalentwicklung verwirklicht wird, hängt von der Aufgeschlossenheit einzelner Vorgesetzter und vom Bildungswillen (hin und wieder auch vom ‚Lästigkeitswert‘) der Mitarbeiter ab. Der Personalentwickler pendelt in der ersten Generation zwischen Bildung als Sozialklimbim und ‚Zufallstreffer‘.“94
In der kirchlichen Ausbildung erkannte man, dass Mitarbeiter besser auf ihren Einsatz vorbereitet werden müssen, Qualifikationsprofile und Anstellungs- und Eignungskriterien wurden in der Personalbeschaffung entworfen. Standardkataloge
