выручка компании упала), этот коэффициент уменьшает «стоимость», если больше 100% – увеличивает. Таким образом, менеджмент заинтересован не наращивать прибыль любой ценой (например, сокращая затраты и снижая удовлетворенность клиентов). Если хотя бы один из коэффициентов будет показывать падение вместо роста, это уменьшит общий показатель.
Разумеется, данная «стоимость» бизнеса не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании, потому я и беру ее в кавычки. Это – лишь управленческий инструмент, позволяющий нам поставить перед командой четкую цель, не более того. Вы можете заменить предложенные коэффициенты на те, что больше нравятся вам. Главное правило – они должны быть четко измеримы и соответствовать вашему стратегическому видению бизнеса. Показатель, связанный с клиентской ценностью, выбрасывать из формулы категорически не рекомендуется.
Глава 7. Миссия
О чем эта глава? О мощном и сильно недооцененном инструменте управления бизнесом – миссии.
Зачем она нужна? Чтобы доказать читателю, что миссия – это то, на что обязательно стоит потратить время и силы.
Многие предприниматели жалуются на то, что их сотрудники «приходят на работу, только чтобы получать заработную плату». На это заявление следует отвечать вопросом: а что вы предлагаете своим сотрудникам, кроме заработной платы? Этот вопрос обычно ставит в тупик. Видимо, подсознательно руководители верят, что сотрудники должны радоваться самой возможности ежедневно переступать порог их офиса. Увы, если ваша компания – не «единорог» из Кремниевой долины, то едва ли вы настолько привлекательный работодатель, что сотрудники готовы сражаться за право работать у вас. Напротив, это вы должны сражаться за то, чтобы поддерживать в них энтузиазм. А в кризисные времена энтузиазм команды – весьма ценная валюта.
Специалисты по переговорам подтвердят, что любая коммуникация между людьми – это обмен – материальными благами, эмоцией, информацией, влиянием. И стороны удовлетворены обменом только в том случае, если у них возникает психологическое ощущение, что они получают как минимум не меньше, чем отдают. Во многих известных мне компаниях взаимное неудовлетворение собственником и коллективом буквально висит в воздухе, то есть обмен воспринимается обеими сторонами как неравноценный. Очевидно, что это проблема, и очевидно также, что решать эту проблему должен вышестоящий орган, а не сами сотрудники.
У этой проблемы много разных аспектов, каждый из которых следует рассматривать в отдельности. «Корень зла» может быть в уровне заработной платы, социальном пакете (или его отсутствии), условиях труда. Но есть и еще один важный аспект – смысл работы. Сотрудники готовы «пройти на милю больше» (to go the extra mile), то есть делать больше, чем предписано формальной инструкцией, проявлять инициативу, лишь в том случае, если они видят в работе смысл, а не только источник доходов. Они готовы будут предлагать идеи и работать сверхурочно,
