кажется. Но если мы предпринимаем действие, последствия которого увидим нескоро, полезно иметь под рукой следующую информацию.
1. Что в это время будет происходить с потребителем?
2. Что в этот момент будет происходить с рынком? С конкурентами?
3. Как это конкретное решение связано с другими аспектами нашей деятельности? Например, есть ли у нас на это бюджет? Сможем ли мы загрузить новое оборудование заказами? И какими? Сможем ли мы выжить в конкурентной борьбе, если откажемся от развития сотрудников? И так далее.
4. Как реализация этого шага скажется на финансовой деятельности предприятия? Сможет ли компания его профинансировать самостоятельно? Если нет, откуда будут черпаться ресурсы? Как это решение скажется на прибыли, денежных потоках, балансе собственного и заемного капитала?
Иными словами, нам нужно при принятии подобных решений иметь перед глазами развернутую и хорошо продуманную картину будущего. А дать такую картину может только стратегический анализ и прогноз. Кроме того, такие действия никогда не предпринимаются в отрыве от других, связанных с ними шагов. А это значит, что нам нужен комплексный план хотя бы года на два-три вперед.
Множество компаний живут, имея в качестве управленческого инструмента только краткосрочный (в рамках календарного года) финансовый план. Но в ноябре у этой организации де-факто есть план только на полтора-два месяца вперед. Текущий фискальный год подходит к концу, бюджет следующего еще не согласован. Как можно принимать какие-либо инвестиционные решения, имея перед собой а) только финансовый план и б) план на полтора месяца?
Набросайте на листе бумаги список крупных проектов, которые вы предварительно себе наметили в качестве плана развития. Таких как географическая экспансия, запуск новой IT-системы, выход на новые рынки, развитие персонала, строительство нового завода и т. д. Сколько примерно времени уйдет на самый долгий из этих проектов? Добавьте к этому сроку примерно 30%, и вы получите срок, на который вам стоит планировать.
Довод второй.
Случалось ли вам сталкиваться в вашей организации с ситуацией, когда какие-то из целей не выполнялись? Цели по продажам или прибыли? Задачи по запуску новых продуктов? Намерения наращивать объемы производства? Наверняка были – вряд ли вы представитель идеальной организации, в которой никогда не случалось сбоев.
А теперь дайте я угадаю: что у вас есть из управленческих инструментов? Наверняка есть годовой бюджет, есть какие-то цели и бонусы менеджменту за их достижение. А еще вы часто проводите совещания и стараетесь, чтобы все шло по плану, но все это не очень помогает, и что-то постоянно идет не так. Я угадал?
Почему же все это не работает? Потому что вы ставите цели и вознаграждаете за их достижение, но у вас нет планов. Что общего у всего перечисленного ниже?
1. План продаж на месяц.
2. План на год по прибыли.
3.
