вам нужно подготовиться?
4) перечень изменений, которые необходимы компании в ближайшее время для обеспечения рыночного роста в свете ожидаемых пертурбаций;
5) конкретная «дорожная карта» изменений, включающая конкретные проекты и действия, а также ресурсный и финансовый планы;
6) набор индикаторов, дающих управляющим органам информацию о фактической реализации «дорожной карты».
Вы можете называть такой план «стратегией» или любым иным словом. Главное, чтобы он у вас был. Если у вас нет такого плана, то вынужден вас огорчить – вы не управляете компанией, вы только делаете вид. Но если вы прочтете эту книгу до конца, вы узнаете, как это можно изменить.
Из моего «кофейного» примера может показаться, что стратегическое управление – это инструмент только для руководства компаниями, торгующими физическим товаром, таким как кофе. Отнюдь, это – универсальный инструмент, вполне подходящий и для торгующих чем-то, что нельзя взять в руки, например услугами, IT-решениями, информацией. В отличие от «кофейного» примера на вашем рынке нужно управлять не тремя, а двумя потоками – информационным и денежным. Но и на вашем рынке часть этих потоков протекают внутри вашей компании, а часть – вовне, внутри ваших подрядчиков, поставщиков решений, компетенций и товаров, а также между ними и между вами и ними. Любой бизнес – это поток.
Вот почему такие инструменты, как отчет о прибылях и убытках или оргструктура, так плохи с точки зрения управления бизнесом. У них масса недостатков, но один из главных – они дают статичную картину, а не поток. Вы можете сидеть в большом директорском кресле и быть уверенным, что принимаете все важные решения, и совершенно заблуждаться на этот счет. Если вы не понимаете, как выглядит ваша ЦСЦ, цепочка создания ценности (то есть поток), и в каких именно звеньях и как она создается, вы не управляете бизнесом. Вы, конечно, влияете на него своими решениями, но без понимания ЦСЦ вы не можете предсказать их последствия. Управлять своим бизнесом – это прежде всего управлять потоками, а не только структурой, капиталом, людьми, активами и т. д.
Часто первые лица компаний работают с конкретными проблемами или сбоями. Например, им кажется, что у них не все в порядке со сбытом, – и они с головой погружаются в продажи. Потом им кажется, что сбоит логистика, и они углубляются в нее. Такие действия могут принести некоторые результаты, но они будут однобокими и не смогут решить все имеющиеся проблемы. Комплексное решение можно найти, только анализируя потоки.
Глава 4. Как и на какой горизонт планировать?
О чем эта глава? О том, что даже в кризисные времена нельзя ограничиваться только краткосрочным планированием.
Зачем она нужна? Чтобы доказать читателю, что даже в «быстро меняющемся мире» как минимум среднесрочное планирование является делом обязательным, хотя и непростым.
Вопрос
