Gestión de personas en organizaciones innovadoras. Andrés Hatum
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Podríamos sintetizarlo diciendo que la visión señala lo que la dirección entiende por “éxito”.
Misión externa
Es la manera en que la empresa piensa agregar valor a la sociedad. Es su razón de ser. Manifiesta qué debe hacerse a diario para dirigirse a la visión. Va más allá de sus accionistas e incluso de sus stakeholders15. Tiene un sentido amplio que contiene la idea de sustentabilidad.
Un ejemplo de misión es la de Google que se propone “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”16. Esto explica claramente a todos qué hacen para agregar valor social. Que la compañía respete y se alinee a la misión es tan importante que llevó a que el gigante de la informática se dividiera y creara el grupo Alphabet17. Desarrollar autos sin chofer o realizar investigaciones medicinales podrían ser misiones relevantes, pero no eran las de Google. Para evitar que esta tensión de misiones generara esquizofrenia organizacional, Larry Page y Sergei Brin prefirieron armar varias compañías y permitir que el buscador siguiera cumpliendo su misión original.
Misión interna
Es la propuesta de valor para los empleados. Además de la retribución monetaria, son maneras en que la empresa se propone detectar, atraer, desarrollar y mantener los mejores talentos en la organización. Sintetiza lo que la compañía aspira a ser para sus colaboradores. Suele incluir toda una gama de sistemas de compensación y de reconocimiento enfocados a motivar, desde lo extrínseco, lo intrínseco y lo trascendente.
Estrategia
En términos simples, es la manera en que la empresa “se gana la vida”. La “forma de hacer” que se cumpla la misión respetando los valores. Se enfoca en la elección de caminos alternativos para lograr un posicionamiento sustentable en el mercado en el que compite. Gracias a la estrategia se consigue coherencia en la resolución de los dilemas que se presentan en un contexto organizacional cambiante. La estrategia sirve de orientación a las decisiones tomadas en la empresa.
Si imaginamos una compañía que produce un solo producto o brinda un solo servicio, la estrategia debe contemplar la pregunta de cómo lograr que se alcance un posicionamiento sustentable con respecto a otros competidores. Debe identificarse claramente cuál será la competencia distintiva –aquello que hará muy bien– para obtener una ventaja competitiva –que servirá para distinguirse de sus competidores– respecto de los jugadores actuales, los potenciales y los productos alternativos. También deberá tener en cuenta la relación de fuerzas con proveedores y clientes.
Cuando una compañía brinda un rango de productos y servicios también deberá contar con una estrategia corporativa que les permita a los diferentes stakeholders entender cómo distribuye sus recursos (cuál es su portfolio de negocios), cuáles son las sinergias entre los diferentes negocios y cómo piensa la corporación agregar valor a las empresas que la conforman. Estas preguntas son críticas para que los inversores puedan evaluar la capitalización presente y futura de la corporación diversificada. Este análisis permitirá determinar si el valor de la corporación como tal es mayor que el valor que resultaría de la venta de las unidades de negocio individuales. También es importante saberlo porque no son las corporaciones las que compiten sino sus negocios.
En cuanto a las divisiones o unidades de negocios, aparecen las estrategias funcionales. Por ejemplo, marketing se preocupará de establecer estrategias de precios, nicho o segmentación; operaciones intentará enfocarse en una estrategia de bajo costo o de mejorja continua; mientras que gestión de personas podría interesarse por “ser un gran lugar para trabajar”.
En el escalón más bajo están las estrategias individuales que se plantean las personas para cumplir con sus propios objetivos. Las estrategias de más alto nivel deben ser claras y transparentes para que cada empleado pueda juzgar si están alineadas con las personales. También para que puedan desarrollar sus propias competencias distintivas que les generen ventajas competitivas dentro de la organización.
Lo crítico de la alineación es evitar la “esquizofrenia organizacional”18 que se presenta cuando las organizaciones no la consiguen. Por ejemplo, si por una parte la empresa dice ser innovadora, mientras que por otra se castigan los errores de quienes intentan cosas nuevas, el mensaje contradictorio, produce tensiones que derivan en el escepticismo y en el cinismo de sus miembros. La dirección pierde credibilidad y la organización entra en un círculo vicioso que puede llevar a su desintegración.
Estructura
La estructura formal es la parte visible que muestra la manera en que se distribuyen la autoridad y las tareas en la organización. Es más fácil de visualizar que las otras dimensiones porque suele estar escrita en un organigrama. Permite una primera aproximación para comprender la dinámica de sus miembros.
En el caso de una compañía con un único negocio podría estar organizada por función (por ejemplo, marketing, ventas, producción, finanzas, gestión de personas, sistemas de información, administración, etc.), por producto o por distribución geográfica. En una compañía diversificada, podría organizarse mediante oficinas regionales y unidades de negocio. Dentro de cada una de estas puede haber otras divisiones, por producto, función o ubicación geográfica.
Las organizaciones no son estáticas sino que van evolucionando con el tiempo. Una misma corporación puede tener unidades de negocio diferentes en distintas etapas de desarrollo.
Existe otra estructura paralela que es la informal, a veces más relevante que la formal. Se compone de toda la red de influencias que se dan entre quienes integran la empresa y con ramificaciones con el exterior. Movida mayormente gracias a relaciones no escritas, es la que realmente hace que “pasen las cosas” en el día a día.
Estilo de liderazgo
Cada organización tiene un estilo de liderazgo determinado, que generalmente se corresponde con el que le imprimieron sus fundadores. Por ejemplo, hay organizaciones que se orientan al trabajo en equipo y a la búsqueda de consensos, y otras más individualistas y competitivas.
El estilo imprime patrones de acción que se descubren en la organización y que no suelen estar escritos. Responden a “la manera de hacer las cosas aquí”, o lo que se suele englobar dentro de la “cultura organizacional”. La cultura establece “lo correcto” en términos organizacionales. Cuando se encuentran bien arraigadas o internalizadas, las normas establecidas por la cultura se transforman en implícitas; es decir, no son expresadas pero son percibidas por todos los miembros.
La cultura sirve para tomar las decisiones del día a día. Gracias a ella no se pierde tiempo en la resolución de dilemas éticos (en el sentido de comportamiento) habituales. El lado oscuro es que “automatiza” algunas cuestiones que merecerían mayor reflexión. Asimismo, una vez arraigada, imprime cierto grado de “inercia” a la organización, lo que dificulta los procesos de cambio.
Al igual que la estrategia, los valores y las misiones, el estilo de liderazgo es un factor transformacional; es decir, cualquier modificación implica mutaciones en los otros factores. Una vez más, los nueve factores deben ser coherentes entre sí; de no serlo, producen “ruidos”, rozamientos y desgaste. La falta de alineación entre estos factores puede